В свои 82 года Фрэнк Гери — самый знаменитый из ныне живущих американских архитекторов. Его проекты — замысловатые и почти невероятные (вспомните хотя бы музей Гуггенхайма в Бильбао или концертный зал имени Уолта Диснея в Лос-Анджелесе) — ни с чем не спутаешь. Известно, что Гери вдохновляют идеи современных художников, но о его пристрастии к составлению бюджета и управлению проектами знают немногие.
HBR: Расскажите о рождении своей компании.
Гери: Я не предприниматель, но бизнес-модель, по которой работает мое бюро, оправдала себя. Она очень проста: не брать взаймы и оплачивать любой труд. Никто не работает бесплатно — это закон. Первые несколько лет у нас были проблемы с деньгами. Мне приходилось все делать самому. Найти опытных сотрудников было очень трудно. Люди должны кормить свои семьи — кому захочется делить невзгоды с начинающим архитектором?!
У нас не было технических специалистов, и это плохо сказывалось на проектах.
Вы как-то сказали, что музей Гуггенхайма в Бильбао удался на славу отчасти благодаря заказчику. Каким вам видится идеальный заказчик?
Готовым к сотрудничеству. Это определяет 50% успеха. У заказчика должно быть желание общаться с исполнителем. Представьте себе: вас наняла IBM. Вы работаете с вице-президентом, он показывает ваш проект президенту, и тот вдруг говорит: «Это что за хрень?! Такого добра нам не надо». Поэтому я берусь за работу, только если могу сам общаться с человеком, принимающим решения.
Как найти баланс между желаниями заказчика и прочими соображениями?
Заказчик платит, поэтому его пожелания — ваш главный ориентир. Но нельзя строить, опираясь только на его идеи, — ведь в их основе всегда лежит норма, шаблон. А шаблон нужно разрушить. Вы должны все подвергнуть сомнению. Поговорите с будущими обитателями здания, проясните все вопросы. А потом забудьте все, что узнали, и начинайте творить.
Как вы решаете возникающие при проектировании проблемы?
Я как кошка с клубком ниток. Клубок катится в сторону — кошка за ним; падает на пол — кошка прыгает следом. Я приноравливаюсь к обстоятельствам. Обнаружив проблему, я пробую разные решения. Смотрю, что подходит, что нет, кручу так и сяк. Если понимаю, что пошел по кругу, делаю паузу. Я научился доверять своей интуиции.
Я слышала, вы придаете огромное значение бюджету и управлению проектом.
Контролировать затраты — очень важно. В строительстве 30% денег выбрасывается на ветер. Поэтому при проектировании важно рассчитывать затраты еще на стадии архитектурного проекта. Сейчас это просто: мы пользуемся программами, которые считают все с точностью до седьмого знака после запятой. Поэтому об ошибках не может быть и речи. Так что мы прекрасно представляем себе, во что обойдется строительство и реален ли бюджет. А правильно составленный бюджет следует соблюдать. Надо анализировать информацию, выстраивать отношения со строителями. Необходимо держать все под пристальным контролем от первого до последнего дня.
Вы уже знаете, кто придет вам на смену?
Когда мне исполнилось 60, я отделил свой гонорар от гонорара компании, чтобы приучить сотрудников работать в условиях обычных рыночных ставок. Теперь у нас все отлажено, как в идеальном механизме. Я вижу в компании шесть или семь молодых людей — моих потенциальных преемников. Мы часто об этом беседуем. Возможно, какие-то кандидаты уйдут, основав собственные бюро, — а оставшиеся сами разберутся, как использовать доставшееся им наследство.
