Если и можно назвать профессию, для которой лето 2026-го выдалось удачным или хотя бы обнадеживающим, то это философы. The New York Times опубликовала материал с заголовком: «Реванш философов. ИИ-лаборатории нанимают мудрецов, которые любят идти против течения, поглаживать подбородок и складывать пальцы домиком. Ну и кто теперь невостребован?» The Atlantic подсчитал, что на PhilJobs, главной профессиональной площадке для философов, в 2025 году уже 16% вакансий были связаны с ИИ против всего 1% в 2013-м.
OpenAI привлекала «сотни философов-моралистов» и специалистов по технологической этике к разработке правил поведения ChatGPT. В Google DeepMind работают по меньшей мере 10 философов, а в Anthropic под руководством философа Аманды Аскелл подготовили «конституцию» Claude — свод представлений о ценностях и этических принципах чат-бота, который используют при его обучении.
Впрочем, в таком сотрудничестве профессор философии и этики ИИ Оксфордского университета Карисса Велиз видит противоречие. Традиционная роль философа, напоминает она в интервью Charter, — говорить правду тем, у кого есть власть. Штатные же философы технологических компаний не могут публично высказываться без одобрения работодателя и потому сами оказываются на службе у этой власти (несогласных увольняют, как обычных сотрудников).
Еще больше Велиз тревожат пророчества ИИ-индустрии. Ее руководители превратились в новых дельфийских оракулов: они предсказывают исчезновение профессий и целых уровней управления, хотя сами заинтересованы в том, чтобы бизнес поверил в эти сценарии. Для компаний такая слепая вера рискованна: принимая решения на основе футуристических прогнозов, топ-менеджер отказывается от собственной экспертизы и становится ведомым.
Неопределенность, которую в последнее время принято воспринимать как угрозу, Велиз считает скорее возможностью для бизнеса. Она возвращает лидеров к реальности и напоминает: будущее никем не написано, а значит, пространство для выбора сохраняется. Можно по-прежнему самостоятельно решать, что компания умеет лучше других, какие продукты действительно нужны людям и какую среду она хочет создавать.
О том, как магически влияет на самостоятельность человека одно лишь знание об ИИ как соавторе продукта, — исследование из нашего дайджеста.
«Проигрывать — не для меня»: план Дэна Шульмана по возрождению Verizon
После девяти лет во главе PayPal 67-летний Дэн Шульман вышел на пенсию и поселился на ранчо в Монтане. Вернуться в корпоративную жизнь в конце 2025 года его убедил совет директоров телеком-гиганта Verizon, где он занимал пост ведущего независимого директора. К тому моменту компания уже пять лет теряла долю рынка и опустилась с первого на последнее место в отрасли по капитализации.
В интервью HBR Шульман связывает спад прежде всего с культурой компании. Verizon привыкла считать своим главным преимуществом инженерное превосходство — качество мобильной и широкополосной инфраструктуры. Клиентский опыт при этом отошел на второй план: тарифы становились все запутаннее, цены росли без очевидной причины, а на недовольство пользователей реагировали медленно. Компания сопротивлялась переменам, избегала рисков, все больше отставая от конкурентов, фокусирующихся на ИИ.
Первым шагом Шульмана стала инициатива «У каждого клиента есть имя», призванная сделать обслуживание в магазинах и колл-центрах более персональным. Verizon обещает быстрее решать проблемы, понятнее объяснять тарифы и не повышать цены, не предлагая взамен дополнительной ценности. После сокращения 13 000 сотрудников значительную часть высвободившихся средств направили именно на улучшение клиентского опыта.
Трансформация рассчитана на три года. В первый год Verizon устраняет накопившиеся проблемы и запускает 10 направлений работы, включающих 400 инициатив. Второй отведен на то, чтобы закрепить изменения, оценить результаты и скорректировать курс. К концу третьего года ИИ должен стать основой внутренних процессов Verizon и ее сервисов.
Все сотрудники компании проходят недельное обучение ИИ, а фонд переподготовки и обучения специалистов по ИИ объемом $20 млн Шульман намерен удвоить или утроить. Verizon планирует помогать клиентам выбирать модели, продавать токены и снижать затраты на их использование, создавать защищенную среду для ИИ-агентов и развивать периферийные дата-центры. Последние должны сократить задержки для приложений, особенно чувствительных к скорости передачи данных, — например, дистанционной хирургии и беспилотного транспорта. В следующие три года Шульман планирует заняться квантовыми вычислениями и робототехникой.
Свой подход к трансформации он описывает как предельно прямой: «Лидерам нужно сообщать правду, без прикрас. На собраниях с сотрудниками у меня нет слайдов и заметок, я просто говорю от души. Я говорю, что мы проигрываем. Но я говорю также, что проигрывать мне не подходит, и я знаю, что им это тоже не подходит. Нам нужна внутренняя революция, мы будем играть на победу и рисковать, даже если иногда это будет приводить к неудачам».
Читайте также: Как потушить «горящую платформу»: принципы управления главы Rolls-Royce Туфана Эргинбилгича
Эффект Робин Гуда: как работает BNPL
Глобальный рынок сервисов «покупай сейчас, плати потом» (BNPL) вырос с $50 млрд в 2019 году почти до $500 млрд. На первый взгляд модель выглядит парадоксально: магазины оплачивают проценты и комиссии посредников вроде Klarna, чтобы предложить покупателям беспроцентную рассрочку. Исследование профессора бизнес-школы Фукуа Университета Дьюка Манджу Пури и ее соавторов показывает, что BNPL выгодна продавцам, поскольку позволяет устанавливать разные цены для разных групп покупателей.
Авторы называют этот механизм «эффектом Робин Гуда»: более состоятельные покупатели незаметно для себя субсидируют менее состоятельных — тех, у кого ограничен доступ к кредитам или временно не хватает ликвидности. Фактически же это хитрая форма ценовой дискриминации без формального снижения цен.
Чтобы проверить теорию, авторы провели эксперимент с крупным немецким интернет-магазином мебели. Одним посетителям при оформлении заказа предлагали BNPL, другим — нет. Опция рассрочки увеличила продажи примерно на 20%: больше людей завершали покупку, а некоторые выбирали более дорогие товары. Покупатели с низким кредитным рейтингом реагировали на предложение в два-три раза чаще, чем более надежные заемщики.
Ритейлер управлял рисками, отклоняя примерно каждый восьмой запрос. Доля дефолтов по покупкам в рассрочку составила 2,5%, а после взыскания долгов чистые потери снизились до 1,17% выручки. Даже с учетом этих издержек модель оставалась для магазина прибыльной.
Авторы уточняют, что BNPL особенно эффективна в онлайн-торговле, где анализ цифрового следа покупателей помогает снизить риск неплатежей. Поэтому немецкий ритейлер из эксперимента не предлагает рассрочку в физических магазинах. Идеальный пользователь BNPL — человек, который не имеет возможности использовать кредитную карту, но достаточно надежен, чтобы вовремя оплачивать счета.
ИИ-маркировка снижает вовлеченность людей в создание контента
В августе 2026 года в Евросоюзе вступили в силу требования об обязательной маркировке профессионального контента, созданного с помощью ИИ. Эта норма может иметь неожиданный побочный эффект, отмечается в исследовании группы под руководством профессора Кевина Бауэра из Университета Гете и профессора Екатерины Юсуповой из Технического университета Дармштадта.
В двух связанных экспериментах участники создавали изображения с помощью генеративного ИИ по текстовому описанию. Одни знали, что зрителям сообщат об использовании технологии, другие — что эта информация останется скрытой. Исследователи также меняли предполагаемую аудиторию: участники ожидали оценки либо обычных зрителей, либо экспертов.
Когда креаторы знали, что об использовании ИИ станет известно неискушенной публике, они меньше включались в работу и предоставляли алгоритму больше свободы. Их промты содержали на 31,9% меньше слов, а затраченные усилия снижались примерно на 14%. По мнению исследователей, главной причиной было опасение, что аудитория недооценит личный вклад человека в конечный результат. При этом эффект практически исчезал, если участники ожидали оценки экспертного жюри. Выяснилось также, что изображения, созданные в условиях предполагаемой маркировки, воспринимались как более новаторские, но менее привлекательные визуально. Иными словами, ИИ-ярлык способен влиять на результат еще до того, как работа будет завершена.
По мнению авторов, единая маркировка скрывает разные формы использования ИИ — от минимальной помощи человеку до почти полного делегирования задачи машине. Требование прозрачности в таком примитивном виде может демотивировать специалистов и подталкивать к тому, чтобы передавать ИИ больше творческой работы.
Читайте также: Как ИИ-агенты меняют привычные роли в компаниях
Сколько CEO крупнейших компаний зарабатывают по сравнению с работниками
В 2025 году Walmart направила $8,1 млрд на выкуп собственных акций. Этой суммы хватило бы на премию почти $4000 каждому сотруднику, подсчитал Институт политических исследований (IPS) в докладе Executive Excess 2026. Однако деньги получили акционеры, а генеральный директор Дуг Макмиллон, покинувший свой пост в январе 2026 года, за год заработал $29,2 млн — почти в 1000 раз больше медианного сотрудника Walmart.
Этот пример отражает тенденцию, которую IPS обнаружил в 100 компаниях S&P 500 с самой низкой медианной оплатой труда (Low-Wage 100). Помимо Walmart, в этот список входят, например, Amazon, DoorDash, Starbucks, Coca-Cola и Accenture. В 2025 году их руководители в среднем заработали по $17,5 млн, а медианная оплата работников составила $36 571. Среднее соотношение вознаграждения гендиректора и медианного сотрудника, рассчитанное для каждой компании, достигло 614:1. С 2019 года выплаты гендиректорам выросли на 41,4%, тогда как доходы работников не поспевали за инфляцией: их покупательная способность снизилась.
Авторы доклада связывают растущий разрыв в том числе с обратным выкупом акций. За семь лет исследованные компании потратили на байбэки $718 млрд. Такие сделки поднимают биржевую стоимость бизнеса и увеличивают привязанное к ней вознаграждение руководителей, но сокращают ресурсы для зарплат и инвестиций в развитие компаний. Среди предлагаемых в докладе мер — повысить налоги для компаний, где вознаграждение гендиректора более чем в 50 раз превышает среднюю зарплату сотрудников, а также увеличить налог на обратный выкуп акций.
Незаменимые, но невидимые: почему одной экспертности мало для карьерного роста
Сильный специалист может годами приносить результат и оставаться незаметным для руководителей за пределами своей команды. Его считают незаменимым на текущем месте, но при обсуждении новых назначений называют других. Джеймс Ареаго, вице-президент Liberty Mutual Insurance, в колонке для MIT Sloan Management Review пишет, что руководители часто совершают ошибку, развивая исключительно исполнительские качества перспективных сотрудников.
По итогам интервью с 21 специалистом с опытом работы от нескольких лет до четырех десятилетий Ареаго пришел к выводу, что для продвижения особенно важен социальный капитал — благодаря ему о результатах сотрудника знают люди, принимающие кадровые решения. Этот ресурс приобретает особое значение при переходе между функциями и подразделениями: будущие коллеги могут оценить кандидата только по отзывам, рекомендациям и готовности других за него поручиться.
Ареаго выделяет четыре опоры социального капитала. Результаты формируют профессиональную надежность, на ее основе складывается репутация, а она, в свою очередь, помогает влиять на решения и расширять сеть отношений. Перекосы тормозят рост: высокая продуктивность без заметности за пределами команды привязывает человека к прежней роли; хорошая репутация без влиятельных сторонников не обязательно приводит к назначению; широкий круг знакомств без подтвержденной компетентности подрывает доверие.
Чтобы готовить будущих лидеров, Ареаго советует менеджерам поручать перспективным сотрудникам межфункциональные проекты и давать им возможность представлять свои идеи более широкой аудитории. Спонсоры — влиятельные руководители, готовые поддержать кандидата, — могут рекомендовать его коллегам и объяснить, как работает такая поддержка. Поручаясь за человека, они рискуют собственной репутацией и поэтому рассчитывает на надежный результат. А самому сотруднику после завершения проекта важно поддерживать возникшие рабочие связи, чтобы накопленное доверие открывало новые возможности.
Читайте также: Почему классический личный бренд в бизнесе больше не работает
