Компании все активнее отслеживают поведение сотрудников на рабочем месте — и речь уже не только о контроле продуктивности, который усилился после перехода на удаленку, пишет Business Insider. Данные используют для обучения ИИ-агентов: клики, движения мыши и другие действия превращаются в инструкции для автоматизации. «Это эволюция системы наблюдения — от измерения результатов работы до изучения способов ее замены», — говорит Дэн Шаубель, управляющий партнер исследовательской компании Workplace Intelligence.
Meta*, например, открыто внедряет внутренний инструмент, который фиксирует активность сотрудников для обучения ИИ. Несмотря на заверения, что данные используются исключительно для этих целей и надежно защищены, внутри компании высказываются опасения по поводу конфиденциальности. Тревогу подогревают и кадровые решения: компания объявила о сокращении 10% штата в мае 2026-го ради инвестиций в ИИ (Microsoft по той же причине готовит программу добровольного ухода на пенсию примерно для 7% сотрудников).
По оценке Шаубеля, распространение практики «слежки» отражает углубляющийся кризис доверия между работодателями и сотрудниками. Из-за ситуации на рынке труда компании могут позволить себе непопулярные меры, с которыми сотрудники вынуждены смириться. Вопрос в том, насколько это совместимо с вовлеченностью и устойчивой мотивацией, которая в последнее время снижается — и что лидерам стоит делать, чтобы люди не просто выполняли задачи, а процветали. Об этом — в нашем дайджесте.
Стиль жизни СЕО российских компаний
Консалтинговая компания SQN представила отчет по итогам глубинных интервью с генеральными директорами. Цель исследования — понять, как живут первые лица: как устроен их рабочий ритм, каким образом они восстанавливают энергию и какие правила помогают удерживать баланс. Ключевой вывод: устойчивость руководителя строится на системности; по мере роста ответственности личная жизнь становится более структурированной, а доля случайных решений — минимальной.
Большинство руководителей (88%) начинают день до 7:00. Ранний подъем чаще всего связывают с желанием успеть больше и потребностью иметь «тихое окно» без входящих звонков и сообщений. Встречи остаются главным поглотителем рабочего времени: 71% CEO ограничивают их 30—45 минутами, 56% придерживаются принципа «нет цели — нет встречи», 42% регулярно выделяют дни без встреч. Две трети считают, что как минимум треть обсуждений можно заменить коротким звонком или сообщением.
Семья перестала быть «лирической темой» и стала фактором устойчивости. Пандемия заставила пересмотреть отношение к близким: в будни 68% видят семью ежедневно хотя бы в формате короткого ритуала — завтрак, ужин, разговор, укладывание ребенка. При этом регулярность оказывается важнее длительности контакта. Здоровье также рассматривается как ресурс бизнеса и команды: 90% CEO проходят ежегодный чекап, 64% — расширенную диагностику раз в 12—18 месяцев. Биохакинг системно почти не практикуется, потому что, в отличие от «классической профилактики», непредсказуем.
Физическая нагрузка встроена в режим как дисциплина, влияющая на сон, уровень стресса и энергию. Регулярно тренируются 84% руководителей, 41% — 3—4 раза в неделю. Программы тренировок часто делегируют тренеру, по аналогии с другими бытовыми задачами. Наблюдается сдвиг в сторону «тихих» форм восстановления: вместо универсального формата ресторана чаще выбирают спорт, прогулки и камерные встречи. Баню как еженедельный ритуал упоминают 28%. Кофе пьют 95% руководителей, половина — более трех чашек в день. Алкоголь употребляют 83%, но растет практика осознанного ограничения: его реже связывают со снятием стресса и чаще — с ритуалами делового и неформального общения. Две трети CEO за последние годы сузили круг общения: 54% практикуют «исключение токсичных людей», 46% избегают случайных компаний. Это становится элементом психологической гигиены наравне со спортом и режимом сна.
Читайте также: Увлеченные: как хобби руководителей влияют на бизнес
Как активизм CEO влияет на бренд и продукт
Когда Илон Маск превратился в политическую фигуру, Tesla перестала восприниматься исключительно как технологический бренд. Часть владельцев электрокаров клеила на машины стикеры «Я купил это до того, как Илон сошел с ума», а по итогам 2025 года поставки компании сократились на 8,5%. Чтобы понять, что именно произошло с брендом и может ли ценность продукта перевесить негатив вокруг первого лица, профессор маркетинга Гарвардской бизнес-школы Эли Офек и CEO Sawtooth Software Брайан Орм провели масштабное исследование с использованием конджойнт-анализа, результатами которого поделились в HBR. Метод моделирует реальные решения о покупке: респонденты в США выбирали между брендом, ценой и характеристиками продукта, такими как скорость зарядки и запас хода.
Выяснилось, что снижение спроса на Tesla не было равномерным. Аудитория поляризовалась: потребители с левыми взглядами чувствуют себя «преданными» и избегают бренд, тогда как потребители с правыми взглядами, напротив, ощущают себя более «желанными» и готовы поддержать Маска долларом. По словам исследователей, такая сегментация имеет прямые стратегические последствия. Если политические сигналы перераспределяют спрос, а не уничтожают его, попытки изменить позиционирование бренда с высокой вероятностью дадут зеркальный эффект: одна часть аудитории будет привлечена, другая — утрачена.
Однако это не самый любопытный вывод. Офек и Орм смоделировали, как улучшение характеристик Tesla влияет на спрос на конкурентном рынке, где доля компании составляет около 28%. Оказалось, что рост запаса хода моделей с 325 до 350 миль увеличивает долю рынка примерно на 4%, а до 450 миль — уже на 21%. Ускорение зарядки с 30 до 50 миль в час добавляет около 11%. Все сегменты потребителей положительно реагируют на эти изменения, но наиболее заметный прирост наблюдается среди тех, чье отношение к Маску ухудшилось и кто придерживается левых взглядов. Иными словами, продуктовые улучшения не только увеличивают общий спрос, но и в непропорционально большей степени возвращают потребителей, которые были отчуждены позицией генерального директора.
Схожая логика прослеживается и у других компаний. Apple при Тиме Куке, который публично отстаивает privacy и социальное равенство, сохраняет рост за счет экосистемы и продуктовых инноваций. Salesforce под руководством Марка Бениоффа — активного сторонника прав меньшинств и гендерного равенства — удерживает позиции благодаря силе платформы, несмотря на периодический шум вокруг его заявлений. Урок не в том, что компаниям следует полностью избегать заявлений на чувствительные темы, отмечают исследователи, — важно убедиться, что ваши продукты и услуги приносят высокую ценность, ради которой потребители готовы закрыть глаза на многое, отделяя удобный продукт от «неудобного» бренда и CEO.
Нарциссы получают финансирование, но есть нюанс
Нарциссизм, характерный для многих основателей, сам по себе не мешает привлекать инвестиции — критично, в какой форме он проявляется. К такому выводу пришел Пол Санчес Руис, профессор менеджмента и предпринимательства Университета штата Айова, проанализировав вместе с коллегами из разных бизнес-школ 789 питчей (презентаций продуктов) в 12 сезонах шоу Shark Tank. Для каждой презентации исследователи применяли психометрическую шкалу, оценивая поведенческие проявления предпринимателей. Затем измерили реакцию инвесторов: изучили эмоциональный тон их ответов — насколько позитивной или негативной была используемая ими лексика — и сопоставили это с итогами финансирования.
Авторы выделяют две модели поведения: «нарциссическое восхищение» и «нарциссическое соперничество». В первом случае предприниматель стремится очаровать аудиторию, транслируя уверенность и предлагая убедительное видение будущего. Такие лидеры чаще получают финансирование: их амбиции интерпретируются как харизма. Напротив, стратегия соперничества — стремление самоутверждаться за счет других и воспринимать вопросы враждебно — отталкивает инвесторов. Даже при наличии сильного бизнес-плана фаундеры, демонстрирующие высокомерие или агрессию в ответ на критику, уходили с шоу ни с чем.
На ранних стадиях, когда финансовые прогнозы во многом остаются догадками, инвесторы неизбежно опираются на межличностные сигналы. Уверенность и смелость работают как активы лишь до тех пор, пока сочетаются с открытостью и самоконтролем и не превращают презентацию в личное противостояние, отмечают исследователи.
Начало сделки: как представить первое предложение
Представьте, что вы собираетесь заключить сделку на переговорах. Делать первый ход или ждать, пока другая сторона обозначит позицию? Ранние исследования рекомендовали начинать первым — это повышает шансы на более выгодные условия. Более поздние работы уточняют: такая стратегия может ухудшить отношения между сторонами и раскрыть слишком много информации. Мартин Швайнсберг, профессор Европейской школы менеджмента и технологий (ESMT Berlin), и группа исследователей из Университета Леуфана (Германия) провели метаанализ более 18 000 симуляций переговоров из десятков исследований, чтобы определить оптимальную стратегию первого предложения.
Результат неоднозначен, но в целом в пользу инициативы. Те, кто делает первый ход, выигрывают примерно в 60% случаев и чаще добиваются лучших для себя условий. Амбициозные предложения оказываются эффективнее умеренных примерно в 75% переговоров. Причина — эффект якоря: названная сумма задает рамку обсуждения, и оппонент неосознанно к ней тяготеет. Кроме того, первое предложение сигнализирует, что вы не стремитесь закрыть сделку любой ценой: у вас есть альтернативы. Оба механизма повышают вероятность получить больше, если соглашение будет достигнуто. Однако чрезмерно жесткая и настойчивая стартовая позиция способна вызвать раздражение — явное или скрытое — и сорвать переговоры, отмечает Швайнсберг.
Дополнительное исследование на массиве из 26 млн сделок на eBay показывает прикладной ориентир: оптимальное стартовое предложение покупателя — около 80% от цены продавца. Достаточно низкое, чтобы эффективно закрепить за собой объект продажи, и достаточно высокое, чтобы не уйти с пустыми руками. В зависимости от категории товара и контекста диапазон может колебаться от 33 до 95%. Для практики Швайнсберг предлагает использовать бесплатный калькулятор стартовой позиции на firstofferadvice.com. Он применим в первую очередь к ценовым переговорам и требует учета контекста, включая тип сделки.
Четыре свободы для процветания сотрудников
По данным Gallup, глобальная вовлеченность сотрудников в 2025 году снизилась до 20% — это минимум с 2020-го. Потери мировой экономики из-за недополученной производительности оцениваются примерно в $10 трлн (около 9% ВВП). Профессор делового администрирования Дарденской школы бизнеса при Университете Вирджинии Лора Морган Робертс, опираясь на эти данные, задается вопросом: что нужно сделать, чтобы люди не просто были вовлечены, а действительно процветали на работе. По ее мнению, ключевую роль играют не состояние экономики или развитие ИИ, а повседневные управленческие практики. Чтобы сотрудники «расцветали», лидерам важно обеспечить четыре базовые свободы.
- Свобода быть собой — возможность сохранять аутентичность и не тратить ресурсы на притворство. Она проявляется, например, в праве открыто говорить о своих целях и тревогах, высказывать несогласие и предлагать альтернативную точку зрения.
- Свобода становиться — условия для реализации потенциала. Эту свободу поддерживают оценка по методу 360 градусов, системное наставничество и признание ключевых карьерных этапов.
- Свобода «исчезать» — про границы и восстановление. Речь о гибком графике, удаленной работе и даже четырехдневной неделе, если это не мешает своевременному выполнению задач.
- Свобода ошибаться — необходимое условие для инноваций. Важно, чтобы право на второй шанс было доступно всем, а не только влиятельным лицам, как это часто бывает в компаниях.
Самое сложное в этой модели — смена управленческого мышления. Руководители часто воспринимают свободу как компромисс или игру с нулевой суммой: если один получает больше автономии или права голоса, другой теряет контроль. По мнению Робертс, устойчивое «процветание» возникает, когда свободы рассматриваются как взаимно усиливающий ресурс — для команды и для самого руководителя.
Читайте также: Свобода в рамках
