Мы не успеваем за развитием ИИ — пожалуй, один из основных выводов, который можно сделать из свежего отчета McKinsey о технологических трендах. В биофармацевтике агенты в тысячи раз быстрее предлагают кандидатов в лекарства, но регуляторные проверки и испытания по-прежнему занимают годы. У специалистов по информационной безопасности еще недавно были недели на поиск и устранение уязвимостей. Теперь более 75% таких случаев классифицируются как «уязвимости нулевого дня»: к моменту публичного раскрытия для них уже существует эксплойт — программа или набор команд для атаки.
Не успевает и инфраструктура. ЦОДы строят быстрее, чем линии электропередачи, подстанции и трансформаторы, необходимые для их работы. На многих рынках трансформаторы приходится ждать более двух лет, отмечают эксперты McKinsey, поэтому проекты тормозятся.
Отстают даже прогнозы энергопотребления. BloombergNEF ожидает, что к 2035 году американские ЦОДы будут потреблять больше природного газа, чем большинство стран мира. Всего за девять месяцев компания удвоила собственную оценку.
Многие компании еще не успели разработать программы обучения работе с ИИ и правила его использования, но уже спешат сократить штат в расчете на автоматизацию. Чем такая спешка может обернуться для бизнеса — в нашем дайджесте.
Совещания не любят, но они полезны
Совещания принято считать символом корпоративной бюрократии. Гарвардский экономист Дэвид Деминг с коллегами из Норвежской школы экономики предлагают взглянуть на них как на инвестицию в координацию. Они сопоставили ответы более 9000 норвежских работников с данными об их зарплатах и работодателях. Выяснислось, что в среднем встречи занимают 12% рабочего времени и обходятся бизнесу в 14% фонда оплаты труда — без учета подготовки и поездок.
Больше всего времени на встречи тратят компании с высокой выручкой и зарплатами, хотя час сотрудника обходится им особенно дорого. Это как минимум не согласуется с представлением о совещаниях как о признаке неэффективности, отмечают авторы исследования.
Более половины участников называют среди целей совещаний планирование и стратегию, обсуждение хода проектов и совместное решение проблем. Гораздо реже встречи посвящены администрированию, нетворкингу, оценке сотрудников или обучению. Такое соотношение сохраняется в разных отраслях — от финансов и ИТ до промышленности и госслужбы.
Исследование также обнаружило корреляцию между совещаниями и профессиональным ростом. Из всех видов работы время на встречах сильнее всего влияет на повышение зарплаты — для индивидуальной работы, переписки, обучения, административных задач, командировок и неформального общения связь оказалась слабее. Возможное объяснение — передача знаний: совместная работа с более опытными коллегами связано с быстрым продвижением.
Исследование не устанавливает причинно-следственную связь, возможно, продуктивные и амбициозные сотрудники просто чаще участвуют в совещаниях. Но оно ставит под сомнение мантру «нам нужно меньше совещаний». Сокращать стоит не встречи вообще, а те, что не помогают синхронизировать задачи, решать проблемы и передавать опыт, считают авторы, сравнивая совещания с брокколи: их не любят, но, похоже, они полезны.
Читайте также: Десять приемов для эффективного совещания
Как превратить угрозу для бизнеса в новое направление роста: уроки партнерства от AkzoNobel
К 2014 году производство противообрастающих красок с биоцидами для судов — одно из ключевых направлений AkzoNobel — оказалось под угрозой. Строгие нормы ЕС вынуждали отрасль искать более экологичные решения. Тем временем на профильной конференции Philips предложила принципиально иную технологию: светодиоды UV-C, излучающие достаточно света, чтобы организмы не прикреплялись к корпусу судна. Со временем разработка могла устранить потребность в противообрастающих красках. AkzoNobel не стала игнорировать непроверенную инновацию или выкупать права на нее, а дала Philips доступ к своей лаборатории морской биологии для испытаний. В 2017 году стороны создали консорциум RunWell, к которому присоединилась верфь Damen Shipyards.
Директор по инновациям AkzoNobel Дэвид Уильямс и профессор стратегии инноваций бизнес-школы IMD Мурат Таракчи выделяют принципы, на которых компания строит партнерство.
1. Признайте, что компания не может все делать сама.У AkzoNobel более 31 000 сотрудников в 150 странах и сильная R&D-функция, но она понимает, что прорывные инновации не всегда рождаются внутри.
2. Будьте заметны. AkzoNobel открыто демонстрирует готовность к сотрудничеству и создает каналы, через которые разработчики могут предложить свои идеи. Программа Paint the Future начиналась как конкурс для стартапов, а затем объединила клиентов, поставщиков, академическое сообщество и исследовательские институты — всего более 10 000 участников и 3 000 компаний-партнеров. Другая инициатива, Innovate with us, помогла AkzoNobel начать сотрудничество с французской компанией Donecle. Ее дроны используются, например, для проверки качества покрытий на самолетах.
3. Формализуйте выбор партнеров. AkzoNobel перешла от ситуативных проектов к системе с четкими критериями. Одно из условий — сотрудничество должно приносить пользу обеим сторонам и помогать партнеру достигать стратегических целей. Если этого нет, от проекта лучше отказаться до крупных вложений.
4. Создайте процессы, которые помогут партнерству пережить кризисы. Коммерциализация RunWell заняла больше времени, чем ожидалось, но AkzoNobel продолжила проект, поскольку считает светодиодную технологию потенциально прорывной. Эта приверженность сохранилась несмотря на смену руководства, реструктуризацию компании, COVID-19 и последующие потрясения.
Читайте также: Кризис в бизнес-партнерстве
Топ-менеджеру трудно понять, чем он мешает команде
По мере продвижения по карьерной лестнице руководители все реже замечают за собой две привычки, которые мешают сотрудничеству: доминирование в разговорах и микроменеджмент. К такому выводу в колонке для HBR приходят Иван Матвяк, CEO Smarter Collaboration International, и Хайди Гарднер, научный сотрудник Гарвардской школы права, опираясь на исследование с участием более 10 000 специалистов и 400 топ-менеджеров.
Обе привычки вырастают из качеств, которые раньше помогали карьере. Специалиста поощряют за глубокую экспертизу и личный контроль качества. С ростом власти желание показать компетентность превращается в стремление говорить за всех, а забота о результате — в гиперконтроль. Команда теряет возможность открыто обсуждать проблемы и меньше доверяет руководителю.
Авторы советуют начать решение проблемы с анонимной оценки 360 градусов: собрать мнения коллег и партнеров. Отзывы стоит сопоставить с наблюдаемыми данными — например, сколько времени руководитель говорит на встречах, как часто без предупреждения запрашивает отчеты и какие решения сотрудники не могут принять самостоятельно. Затем важно понять, почему действия, задуманные как поддержка, окружающие воспринимают как давление или недоверие.
Абстрактные обещания вроде «больше слушать» легко забываются, поэтому их лучше подкрепить конкретными действиями: выключать микрофон на созвонах, выдерживать паузу перед ответом, задавать вопросы вместо готовых решений, заранее согласовывать план работы и ограничивать проверки запланированными встречами. Полезно попросить доверенного коллегу сигнализировать, когда старая привычка возвращается. После важных совещаний спросите себя: не доминировали ли вы в разговоре и давали ли другим возможность брать на себя лидерство? В одном из приведенных авторами кейсов такая работа дала заметный результат уже через шесть месяцев: команда стала активнее спорить и брать на себя больше ответственности; CEO освободил время для стратегических задач, что помогло компании привлечь новых клиентов и инвесторов.
Уволенных из-за ИИ придется нанимать обратно
К 2029 году компаниям, которые сокращали штат в расчете снизить расходы с помощью ИИ, придется вновь нанять 30% уволенных сотрудников — часто за гораздо большие деньги, прогнозирует Gartner. Сокращения истощают кадровый резерв и лишают организацию накопленных знаний. На фоне замедления роста численности рабочей силы конкуренция за специалистов будет усиливаться, а расходы на наем и обучение — расти. Вместо увольнений Gartner предлагает компаниям разработать стратегию «ремикса талантов»: с помощью ИИ перестраивать роли и переводить сотрудников с рутинных и малопродуктивных задач на новую работу.
Главная ошибка ранней эпохи ИИ — представление об автоматизации как о самоцели, считает вице-президент и аналитик Gartner Тори Полман. По мере того как завышенные ожидания сменяются разочарованием, перед руководителями встает задача использовать технологию для усиления человеческого интеллекта, экспертизы и творческих способностей. Наиболее эффективные организации не станут автоматизировать каждую задачу и передавать алгоритмам все решения.
Между тем чем лучше люди знакомы с ИИ, тем больше боятся потерять работу. Среди работников в США, которые уже используют ИИ, 72% опасаются за свое рабочее место. Среди тех, кто еще не применяет технологию, таких 46%. Похожую закономерность обнаружили исследователи Технического университета Дармштадта и YouGov: 42,8% участников, лучше всего разбирающихся в ИИ, считают, что вскоре технология сможет выполнять их работу; в группе с самым низким уровнем знаний так ответили лишь 6,2%. Оба исследования указывают еще на одну проблему: более половины участников отмечали дефицит обучения работе с ИИ или отсутствие четких правил его использования.
Какой Chief Purpose Officer нужен бизнесу
Идея корпоративной миссии часто упирается в реализацию: непонятно, кто отвечает за то, чтобы она влияла на стратегию, культуру и повседневные решения. Поэтому Cisco, Deloitte, Virgin Atlantic и другие компании вводят отдельную должность Chief Purpose Officer (CPO). Исследователи Альбена Бьёрк из Цюрихского университета прикладных наук (ZHAW) и Николь Стеллер из бизнес-школы ESCP изучили работу 56 таких руководителей и выделили в статье для MIT Sloan Management Review четыре управленческих архетипа.
Самая многочисленная группа — визионеры (39%). Они доносят ценности через личное общение и корпоративные ритуалы. Например, в одной датской компании сотрудники каждую неделю встречаются в парке и обсуждают влияние своей работы на общество. Такие CPO чаще встречаются в семейном бизнесе и компаниях под руководством основателей, где ценности сильны, но существуют скорее на уровне ощущений.
Архитекторы (25%) переводят миссию на язык управленческих процессов и показателей. Так, Лара Безерра на посту CPO в Roche Pharma India связала KPI и систему премирования с результатами для пациентов и местных сообществ.
Активисты (около 20%) выступают в роли корпоративной совести. Они особенно нужны крупным организациям, где стремление к прибыли вступает в противоречие с заявленными принципами. Такие CPO задают неудобные вопросы и готовы останавливать сомнительные решения. Однако без союзников и открытой поддержки руководства активист рискует превратиться из проводника перемен в изолированного возмутителя спокойствия.
PR-стратеги (16%) создают цельный и убедительный рассказ о миссии для сотрудников и клиентов. Такой руководитель полезен, если заявленные ценности уже отражены в решениях компании. В противном случае коммуникация лишь создает видимость приверженности миссии.
Универсального типа CPO, подходящего для любой ситуации, не существует, отмечают авторы. Выбор зависит от зрелости корпоративной миссии и первоочередной задачи: изменить культуру, разрешить противоречия, выстроить управленческие системы или укрепить доверие.
Читайте также: «Так здесь принято»: как строить культуру по принципу общей ответственности
