Доверие — хрупкий ресурс, который бизнес наращивает годами, а потерять может за одну неудачную встречу с клиентом. Причем здесь действует принцип «коллективной вины», показывает серия экспериментов профессора Школы бизнеса Маккомбса Аннабель Робертс и ее коллег. Например, если сотрудник банковской службы поддержки обманул клиента, тот начинает меньше доверять другим сотрудникам этого банка и даже службам поддержки других банков. «Если вашему бизнесу не доверяют, это необязательно связано с вашими действиями. Возможно, такое восприятие сформировано прошлым опытом взаимодействия с похожими компаниями», — уверены авторы исследования.
Что характерно, с ИИ этот эффект пропадет. Если нас обманул один алгоритм, мы не переносим недоверие на другие нейросети. Люди не объединяют ИИ-агентов в одну социальную группу и не воспринимают взаимодействия с ними как социальные.
Доверие необходимо не только между бизнесом и клиентами, но и внутри организации. Профессор IMD Эндрю Шарман напоминает, что доверие к сотрудникам напрямую связано с их вовлеченностью, и приводит в пример систему Andon на заводах Toyota. Каждый сотрудник Toyota по умолчанию считается экспертом в своей области и наделен полномочиями остановить конвейер, если заметит угрозу качеству. Это работает, только если сотрудники уверены, что за сигналом о проблеме (термин «андон» происходит от японского «бумажный фонарик»; обозначает световой сигнал, предупреждающий коллег о проблеме) последуют помощь и решение, а не наказание.
Доверие потребителей, сотрудников и регуляторов на международном уровне — отдельный вид искусства. В этом дайджесте — о том, как его выстраивают амбициозные китайские компании и почему это не всегда получается.
Чем компании-первопроходцы отличаются от отстающих
В эпоху ИИ выигрывают не те, кто точнее всех предсказывает будущее, а те, кто быстрее учится и перераспределяет ресурсы. К такому выводу пришли эксперты McKinsey, опросив более 1200 руководителей из десятков стран.
Почти 40% компаний рассчитывают стать первопроходцами во внедрении ИИ, но сама по себе ценность «быть первым» не доказана, отмечают авторы. В выражении first mover главное слово — mover: идея не создает ценности, пока компания не направит вслед за ней капитал, людей и внимание руководства. Apple не изобрела MP3-плеер, но раньше других перестроила бизнес вокруг цифровой музыки, когда рынок еще не сформировался.
«Умеющие двигаться» компании отличаются от медлительных тем, что втрое чаще перебрасывают из года в год не менее 20% ресурсов на новые приоритеты и продолжают инвестировать в рост даже в нестабильные времена (57% против 15%). Им меньше мешают внутренние барьеры: у отстающих бюджеты в 2,6 раза чаще распределяются по законам офисной политики, а не по результатам. «Большинство организаций страдает не от нехватки идей, а от неспособности перестать финансировать вчерашние приоритеты», — пишут авторы, рекомендуя чаще делать небольшие ставки и быстро править курс. Как серия слабых подземных толчков безопаснее одного землетрясения, вызванного накопившимся напряжением, так и умеренные перераспределения ресурсов позволяют компании избежать вынужденной масштабной трансформации в будущем, когда времени и вариантов для маневра остается меньше.
Здесь уместно упомянуть недавнее исследование BCG, согласно которому лишь 6% американских компаний можно назвать настоящими ИИ-лидерами. За последние три года их акционерная доходность была на 9,3% выше медианы по отрасли, тогда как у отстающих — на 1,7% ниже. Большинство из них реинвестирует полученные в результате повышения производительности средства в масштабирование бизнеса и создание новых возможностей, а не сосредотачивается на сокращении затрат. Главное отличие — в развитии талантов: помимо найма специалистов по ИИ, лидеры повышают уровень владения технологией во всей организации.
Почему тренинги для лидеров не приводят к изменениям
Типичная корпоративная история. Перспективная руководительница Елена 15 лет работает в производственной компании. Несколько месяцев назад ее назначили руководить бизнес-подразделением. Елена получает честную обратную связь: она чрезмерно контролирует самых опытных подчиненных, тонет в операционных деталях и т.д. HR-партнер рекомендует ей пройти трехдневную программу развития лидерских качеств, разработанную для переходных периодов. После обучения Елена искренне обещает больше делегировать и мыслить стратегически, но вскоре снова начинает действовать по привычной схеме. Почему так происходит, разбирают executive-коуч Хлоя Христопулос и профессор IMD Майкл Уоткинс.
Проблема не в качестве таких программ — они отлично помогают лидерам лучше понять себя. Но увидеть собственное поведение со стороны и изменить его — две разные вещи. Привычки, работавшие годами, не переписываются за три дня, тем более что менять человеку предлагают ровно то поведение, которое построило его карьеру. Авторы считают, что на пути от понимания к изменениям часто не хватает микроэксперимента. Это одно конкретное и измеримое действие, с помощью которого лидер проверяет новое поведение в реальной ситуации. Микроэксперимент отличается от цели возможностью проверить результат. «Я буду более внимательным на совещаниях» — цель. Она слишком расплывчата, нет способа узнать, выполнили ли вы ее. Микроэксперимент можно сформулировать так: «На следующей встрече с вице-президентом по продажам я задам один вопрос, на который обычно отвечаю сам, и понаблюдаю за своим желанием перебить ее, пока она говорит».
Задача таких экспериментов не в том, чтобы немедленно стать лучше, а собрать данные о себе. Поэтому он срабатывает, даже когда «проваливается»: неожиданная реакция сотрудников говорит о вашей команде то, чего вы не знали. Три эксперимента, разработанные непосредственно на основе полученной обратной связи, дали бы Елене больше, чем трехдневная программа, уверены авторы. Организаторам программ развития лидеров они советуют отправлять участников домой не только с планом действий, но и с первыми готовыми экспериментами. К статье приложен одностраничный шаблон для проведения микроэкспериментов, который можно скачать.
Читайте также: Как укротить своего альфа-лидера
Как создается доверие к компаниям: опыт китайского бизнеса
При выходе на глобальные рынки отличного продукта и низких цен уже недостаточно. Главным барьером для экспансии становится дефицит доверия. Об этой проблеме в интервью CKGSB Knowledge рассказывает Крис Перейра, основатель консалтинговой фирмы iMpact и автор книги «Доверие: золотой ключ к глобализации китайских предприятий». По его мнению, в условиях геополитической напряженности международный бизнес должен кардинально пересмотреть свой подход: от простой торговли переходить к глубокой интеграции на новых рынках.
По словам Перейры, в первые 30 лет реформ и открытости качество продукции и стоимость были для Китая главными критериями конкуренции. Китайские компании создавались именно для победы в этой борьбе за счет масштаба и производственной дисциплины. Теперь покупатели и регуляторы внимательно оценивают то, что выходит за пределы самого продукта: как компания обращается с данными, каковы ее экологические стандарты, насколько прозрачны отношения с государством.
При этом рядовые потребители скорее доверяют китайским брендам, охотно пользуясь техникой Midea, телевизорами TCL, дронами DJI и приложением Shein. Недоверие в большей степени сосредоточено на уровне правительств, что видно, например, по ограничениям в отношении телекоммуникационного оборудования Huawei и ZTE в ряде стран. «Как только продукт классифицируется как вопрос национальной безопасности, инженерное совершенство перестает быть решающим фактором, и основным рычагом воздействия становятся отношения с правительством», — говорит эксперт.
Более успешные китайские компании решают проблему с помощью «якоря доверия» — сохраняют локальные бренды, управленческие команды и центры принятия решений на целевых рынках. Lenovo, купив в 2005 году компьютерный бизнес IBM, сохранила бренд ThinkPad и перенесла часть управления в США. Haier, поглотив GE Appliances, оставила штаб-квартиру в Кентукки и сохранила реальные полномочия за американскими менеджерами. Контрпример — Ninebot: после покупки Segway компания начала терять местных специалистов, недовольных тем, что ключевые решения принимались в Китае. Глобальной компании, считает Перейра, важно пройти тест на настоящую локализацию: распоряжается ли местная команда собственным бюджетом, отвечает ли за наем и маркетинг или все по-прежнему решает штаб-квартира.
Читайте также: Быстрее Tesla: как росла электромобильная империя BYD
Лень на работе не заразна
Менеджеры часто боятся, что появление в команде бездельника запустит цепную реакцию и демотивирует остальных. Однако лень не так заразительна, как принято думать, доказывают профессор психологии Майкла Инцлихта и докторанта Эмили Зохар из Университета Торонто. Ленивые сотрудники не заставляют коллег снижать темп, а иногда даже стимулируют их работать усерднее.
Ученые провели серию из 12 экспериментов с участием более 2000 человек, которые выбирали между простыми и сложными задачами, требующими умственных или физических усилий. Узнав, что окружающие выбирают трудные задачи, люди охотно включались в соревнование и повышали собственную планку. Когда же им сообщали, что «коллеги» откровенно халтурят и выбирают легкий путь, участники не копировали это поведение. Они продолжали работать в прежнем темпе или даже немного увеличивали усилия по сравнению с контрольной группой. Исследователи пытались повлиять на поведение участников: прямо разрешали участникам лениться и представляли легкий выбор как разумное использование времени. Те обычно соглашались, что лениться разумно, но все равно упорно сопротивлялись соблазну расслабиться.
Исследователи связывают результат с социальными нормами. Сама по себе лень естественна, но в современном обществе усердная работа давно стала моральным ориентиром. Труд ассоциируется с компетентностью и порядочностью. Если человек начинает лениться, это может ударить по его самооценке и профессиональному имиджу, поэтому мы инстинктивно избегаем роли «офисного бездельника». Инцлихт и Зохар советуют руководителям чаще собирать команды вместе — очно или виртуально, — чтобы сотрудники видели усилия друг друга. При этом важно делать акцент не на финальных результатах, которые часто зависят от внешних факторов, а на самом процессе преодоления трудностей. Публичное признание тех, кто берется за сложные задачи, формирует в коллективе здоровую социальную норму, перед которой бессильна любая чужая лень.
Слово «гений» в вакансии отпугивает творческих кандидатов
Креативность — одно из самых ценных качеств сотрудника: в отчете Всемирного экономического форума о будущем профессий она стоит в одном ряду с мотивацией и лидерскими способностями. Но компании часто неправильно ищут творческих людей, утверждают в колонке для Harvard Business Review исследователи из бизнес-школы Ротмана.
Десятилетия исследований показывают, что креативность не врожденный дар, а результат сотрудничества, качественной обратной связи и притока свежей информации. Самые изобретательные сотрудники — «творческие исследователи», которые находят перспективные направления, опираясь на идеи вокруг. Компании же упорно ищут «творческих гениев».
Проанализировав около 10 000 действующих вакансий на креативные позиции в США и Канаде — от арт-директора до маркетолога, — авторы обнаружили, что слова вроде «гений» и «уникальный» встречаются в них вдвое чаще, чем «любознательный», «наблюдательный» и «готовый экспериментировать». Когда исследователи попросили более 300 нанимающих менеджеров написать текст вакансии, большинство использовали примерно такую формулировку: «Мы ищем творческого гения, который присоединится к нашей команде. Если вы мастер нестандартного мышления, умеете находить неожиданные связи и с энтузиазмом генерируете новые идеи, мы хотим с вами познакомиться».
Однако эффективнее работает другой подход. В эксперименте на реальном рынке труда 2000 соискателей откликались на одну и ту же позицию, описанную двумя способами. Вакансии на языке «исследователя» (например, «Мы ищем любознательных и непредвзятых людей, которые постоянно учатся из самых разных источников и открыты для новых впечатлений») собрали больше откликов и от мужчин, и от женщин. Примечательно, что слова вроде «блестящий» и «гениальный» особенно отталкивают женщин-кандидатов, потому что традиционно ассоциируются с маскулинной рабочей средой. Главное — такие вакансии привлекали именно тех, кого компании и ищут: у откликнувшихся были выше показатели творческих достижений и открытости новому опыту.
Чтобы не упускать таланты, авторы рекомендуют изменить язык коммуникации. Стандартные формулировки о гениальности, которые многие организации используют для привлечения творческих сотрудников парадоксальным образом, отпугивают тех, кого они стремятся нанять.
Читайте также: Шесть способов привлечь суперзвезду
