Как построить счастливую карьеру

В мае в издательстве «Альпина Паблишер» выходит книга «Счастливый понедельник: как расти, добиваться успеха и получать удовольствие от работы каждый день». Ее автор, Екатерина Петелина, сейчас отвечает за трансграничные платежи, глобальные продажи и коммерческие операции Visa. В книге она делится собственным опытом построения карьеры — за плечами выпускницы нижегородского филфака работа в McKinsey, ВТБ и ВТБ24, руководство российским подразделением Visa. Карьера удачно складывалась и в России, и в США.

Поделиться с другими своим опытом Екатерину отчасти подтолкнула мама (тележурналист, бизнес-тренер и автор 25 книг Нина Зверева написала к книге дочери предисловие). 

В книге Екатерина Петелина описывает приемы построения карьеры, которые вывела для себя. Они срабатывали в организациях с разной корпоративной культурой и в разных странах — а значит, могут быть полезны и другим людям. На конкретных ситуациях из своего опыта топ-менеджер пошагово объясняет, чему стоит уделить внимание на каждом этапе пути — от подготовки к собеседованию и выстраивания отношений с командой, коллегами и руководством до договора с самим собой. И доказывает, что быть счастливым в работе без жертв и борьбы возможно. 

Но усилия точно потребуются — книга для тех, кто хочет и любит работать. «Большие идеи» с разрешения издательства публикуют отрывок из нее.

Начальники не любят сюрпризов

Причем ни плохих сюрпризов не любят, ни хороших. С плохими понятно: если что-то идет не так, начальнику лучше как можно скорее узнать об этом, чтобы успеть повлиять на ход событий. И совсем ужасно узнавать о проблемах в своем подразделении от коллеги из другого отдела.

Но, казалось бы, хороший сюрприз — почему он тоже боссу не по нраву? Все по той же причине.

Представьте: вы — руководитель отдела, сидите на совещании у своего босса. И вдруг ваш коллега, руководитель другого отдела, говорит вам:

— Кстати, классную штуку сделали твои ребята, мои им за это очень благодарны, спасибо!

А вы ничего не знаете об этой «классной штуке». И выглядите вы в этот момент как полный дурак (как минимум, в своих глазах).

Наверняка здесь мне многие возразят: «Я бы рад держать босса в курсе, но очень сложно прорваться к нему на аудиенцию. И даже когда я ему (ей) что-то говорю, он (она) потом все забывает. Я пишу — а он (а) не читает». Согласна, это проблема. Но это именно ваша проблема, а не босса.

Спросите себя: «Что я должен сделать, чтобы мой начальник был в курсе моей работы?» Проанализируйте, как ваш босс устроен: в каком виде ему проще получать информацию (кто-то предпочитает текст, кто-то — графики, а кто-то — звонок, электронную почту или мессенджер). Насколько нужно упрощать для него сведения, что вызывает его интерес? И готовьте информацию о своей работе «по вкусам босса» — даже если вам кажется, что вкусы эти неправильные.

Можно подавать боссу информацию как решение. Например: «Иван, у нас есть такое решение, основанное на таких-то и таких-то рекомендациях, но нужен ваш финальный «ок». Или же подавать ее как просьбу о совете: «Иван, у нас есть идея 1 и идея 2, вот аргументы за идею 1, вот — за идею 2. Нужно ваше решение, какую берем».

И пусть согласование босса вам не очень-то и нужно, но вы знаете: он услышит информацию от вас, только когда она будет, что называется, с побуждением для него «подумать об этом». Только так он ее запомнит. Что ж, вы создаете для босса подходящие условия. И ваша информация остается в его памяти.

Однажды моя знакомая Олеся сказала своему боссу:

— Анна, у нас будет совещание у гендиректора, я буду выступать с презентацией, и одну задачу босс наверняка поручит твоему подразделению. Это окей? Ты согласна?

У Анны сразу «ушки на макушке»: она поняла, что ее подчиненная будет говорить о чем-то, что коснется непосредственно ее. И она попросила Олесю подробно объяснить, в чем будет суть задания.

— Я буду рассказывать, как у нас идут дела, покажу вот эти и эти данные, — охотно объяснила Олеся, — а вот в этом месте наш с тобой общий босс непременно скажет: этот фронт работ надо передать Анне. Я хочу, чтобы ты заранее была в курсе.

— О, спасибо! — улыбнулась Анна. — Хорошо, что ты меня предупредила.

Еще один мой знакомый однажды сказал своему начальнику:

— Роберт, вот тут у нас конфликтный вопрос. Я строю новую модель продаж, будет шум. Никто не захочет отдавать клиентов. Когда начнутся конфликты, ты меня поддержи.

— Почему? — Роберт тут же включился и попросил уточнений.

Мой знакомый охотно их дал, Роберт все запомнил (у него был стимул запомнить: он понимал, что впереди — этап противоречий с коллегами), и, когда шум поднялся, Роберт расслабленно улыбнулся:

— Да, я знал, что так будет, — сказал он всем. — Мы готовы.

И третий мой знакомый заранее предупреждал своего босса:

— Я буду докладывать об этом и об этом. Вот тут нас похвалят. А вот тут нас поругают. А мы в этот момент скажем: «Да, тут для нас открывается вот такая возможность!»

И когда босса ругали, он уже встречал критику во всеоружии и давал достойный ответ.

Кстати, довольно много начальников активно включается в формат «Шеф, все пропало! Гипс снимают, клиент уезжает!»*. Если подавать им ситуацию вот так, с восклицательными знаками «Срочно!», они, безусловно, в нее включатся. Но очень важно сразу после этого давать решение, выход. Заход — требуется ваше внимание, все пропало. Выход — вот так мы можем все спасти, еще и улучшить ситуацию! Эмоциональные качели? Не без того. Но эти качели работают.

Эта книга во многом состоит из «да, но». Впрочем, как и наша жизнь, — она намного сложнее школьной арифметики, где 2+2 всегда равно 4. Вот и сейчас, едва рассказав о том, что начальника нужно держать в курсе своей работы и не создавать для него сюрпризов, я сама себе скажу «но» и добавлю: вовсе не каждый свой рабочий шаг нужно доносить до начальника. Важно понимать, о чем мы рассказываем боссу, а что делаем «по умолчанию».

Грань эта тонкая: если приносить боссу всю свою работу, у него возникнет логичный вопрос: «А зачем вообще я нанял этого человека, если я так или иначе все равно полностью вовлечен в его работу и думаю о каждом его шаге? Мне проще все это делать самому».

На прошлой неделе я решила немного перераспределить обязанности внутри своей команды — часть обязанностей мы переложили с одного моего вице-президента на другого. Все получилось чудесно, сотрудники остались довольны, и я на всякий случай написала письмо своему боссу, чтобы он был в курсе.

Но чтобы уж точно удостовериться, что мой босс в курсе, я поймала его после совещания и сказала об этом лично. Он смотрел на меня — и я видела, что ему требуется время, чтобы просто понять, о чем я. А потом — чтобы проанализировать мои слова и сопоставить со своими задачами. А потом — чтобы оценить, насколько информация, которую я сообщаю, для него значима.

Я все это время говорила, что мы переносим часть обязанностей от Элен к Эндрю, потому что раньше было так, а теперь — эдак и раньше было логично, что эти задачи — «под Элен», а теперь логично, что они «под Эндрю»...

Босс посмотрел на меня и с некоторым раздражением произнес:

— I don’t care.

То есть сказал: «Мне это вообще не важно», а если переводить на русский язык суть высказывания, то прозвучит это так: «Мне абсолютно фиолетово».

С одной стороны, не совсем уж зря я ему это сообщила. С другой — если бы такого рода новости я приносила бы ему регулярно, он точно сказал бы: «Пожалуйста, принимай такие решения сама и не дергай меня по ерундовым поводам». И его раздражение на меня было бы вполне оправданным.

Но повторюсь: если вовремя не дать знать начальнику, что на вашем «фронте работ» происходят важные изменения, это вызовет еще большее раздражение.

Расскажу абсолютно классический пример того, как подчиненный не поставил своего босса в известность по важному моменту — и во что это вылилось. Можно сказать, пример из учебника.

Представьте: большая компания с кучей подразделений. Она занимается и производством сложного высокотехнологичного продукта, и его продажей — допустим, производством и продажей телефонов.

В конце года в компании большое собрание — выступают все руководители направлений.

К этому выступлению каждый руководитель готовится вместе со своей командой. И понятно, что команды не работают в вакууме, а постоянно пересекаются друг с другом, причем пересекаются на разных уровнях — от уборщиков, которые наводят чистоту в офисах, до вице-президентов.

Команду, работающую с розничными продавцами — большую, разветвленную, — возглавил новый босс, Сергей. Оценив уровень продаж, Сергей решил: нужна иная система мотивации продавцов.

— Разработайте новую стратегию мотивации и согласуйте с командой HR, — дал Сергей задание своим подчиненным.

Мила, представитель команды продавцов, написала стратегию, сбегала к Алене, представителю команды HR, и та сказала:

— Хм, неплохая концепция. Думаю, мой босс Ольга ее одобрила бы.

Мила радостно побежала к Сергею:

— Нам одобрили новую систему мотивации продавцов! — доложила она ему.

Запомним этот момент.

На квартальном совещании Сергей докладывал генеральному директору, как идут дела. В его большой 75-страничной презентации новой системе мотивации продавцов был посвящен один слайд. Суть слайда сводилась к следующему: «А систему мотивации мы поменяем вот так».

В это время Сергей посмотрел на Ольгу, босса HR. И по ее лицу понял: что-то идет не так.

— И я так понимаю, с Ольгой и ее командой мы эту систему мотивации тоже согласовали, — произнес Сергей с легким сомнением и почувствовал себя идиотом.

Ольга чувствовала себя еще более глупо, чем Сергей, потому что для нее тот самый слайд презентации был настоящим сюрпризом. То есть про новую систему (которую она, как глава HR, обязана была согласовать) Ольга не знала ничего.

К счастью, слово взял генеральный.

— Конечно, я понимаю, чего вы хотите достичь, — он изучал слайд, — но тогда вы точно не доплатите своим продавцам там-то и там-то. И наши показатели упадут тут-то и тут-то. Вряд ли мы все к этому готовы: я не хочу, чтобы из-за новой системы мотивации от нас ушли наши лучшие продавцы.

Ольга за время короткого спича генерального успела собраться с духом. Она понимала, что у нее два пути.

Можно «бросить под колеса» свою команду и сказать: «С моей командой согласовали, а со мной — нет». Но это будет некрасиво по отношению к команде и покажет ее саму как руководителя, который не умеет управлять людьми. Нет, Ольга, конечно, останется боссом, но люди перестанут согласовывать что-то с ее командой, а будут ходить напрямую к ней — и она станет тем «бутылочным горлышком», что тормозит весь процесс. Люди будут думать: «Зачем тратить время на согласование с командой Ольги, если потом все равно все решения надо согласовывать напрямую с ней? Лучше сразу идти к Ольге!»

Можно накинуться на Сергея и сказать: «А почему вы такой сложный проект выносите сразу на квартальный отчет?» Но это не поспособствует выстраиванию рабочей атмосферы между продавцами и HR.

И Ольга выбрала третий путь:

— Подождите, я хочу поддержать Сергея! — она подняла руку после того, как генеральный разнес в пух и прах его концепцию. — Мы эту концепцию видели. И мои ребята прорабатывали ее с ребятами Сергея. Поскольку концепция сложная, понимая, куда и зачем идем, мы договорились более подробно ее обсудить и просчитать, какие будут варианты.

На самом деле Ольга вовсе не собиралась поддерживать Сергея. Но, видя, что тому несладко (и понимая, что часть вины лежит на ее сотрудниках), Ольга решила начать именно с ободряющей фразы.

А после бизнес-ревю Ольга вызывала к себе подчиненную, Алену. Ту самую, которая сказала продавцам: «Думаю, Ольга одобрила бы эту систему мотивации» — и ничего при этом не сообщила самой Ольге.

— Алена, ты не представляешь, насколько я на тебя зла! — Ольга едва сдерживалась, чтобы не заорать. — Ведь Мила к тебе приходила! Ведь ты понимаешь, насколько это чувствительная тема! Ты знаешь, как мне важно «быть в контексте»! Почему ты со мной это не согласовала? Я сейчас вспоминаю, что ты однажды обронила: «А ведь продажники хотят кардинально поменять свою систему мотивации». То есть ты была в курсе — почему ты об этом мне не рассказывала?!

— Я думала, что это только моя зона ответственности, — вздыхала Алена.

— Нельзя ставить меня в ситуацию, когда я сижу при генеральном и при других руководителях, при Сергее, и он говорит: «С Ольгой и ее командой мы это согласовали», а я ни сном ни духом!

Для Алены это был важный урок. Но и Ольга поняла, как важно напоминать подчиненным, чтобы они не стеснялись делиться с ней деталями рабочего процесса.

Маленькое пояснение для начальников: а если бы Алена заранее пришла к Ольге и рассказала ей, как продажники планируют менять систему мотивации? Какие действия Ольги были бы правильными?

Нет, не идти к Сергею самой с вопросом: «Вы что творите?».

Ольга должна была бы дать Алене вводные, чтобы не лишать ее статуса. Сказать ей: «Алена, когда в следующий раз будешь разговаривать с продажниками, спроси их: «А нормально, что ваша метрика продаж будет не как во всей компании? Вы же хотите, чтобы у всех были одинаковые метрики и цели?» Покажи им вот эти и эти слабые места и предложи поменять на это и это».

Алена пошла бы к своей коллеге Миле — и они вместе продолжили бы разрабатывать систему мотивации, периодически сверяясь каждая со своим боссом. Но при этом в команде Сергея понимали бы: да, есть смысл ходить именно к Алене, это не потеря времени. При этом они знали бы, что Ольга в курсе и что у нее есть сомнения по поводу новой системы. И тогда Сергей не стал бы выносить на квартальный отчет свой слайд как оформленное решение. И не пережил бы несколько крайне неприятных минут. И Ольга не пережила бы. И уж точно Алена не получила бы жесткую выволочку от своего босса.

Я сама часто ставлю в известность свое начальство, отправляя им электронные письма. Коротко описываю ситуацию и делаю приписку: «Хочу, чтобы ты об этом знал — на случай, если у тебя есть особое мнение». То есть босс понимает: ему не обязательно отвечать на это письмо. Я просто ставлю его в известность. О том, как писать почту, которую читают, — отдельное «лирическое отступление» далее.