Есть большая разница между реструктуризацией и трансформацией. Трансформация — более серьезная задача. Ее суть — перевод компании из точки A в точку B, где ее возможности расширяются.
— Туфан Эргинбилгич в интервью McKinsey
До пандемии COVID-19 одним из основных источников дохода Rolls-Royce были выплаты от авиакомпаний за время, проведенное в воздухе самолетами с изготовленными компанией двигателями. Из-за прекращения международных авиаперевозок в 2020 году Rolls-Royce понесла убытки в размере примерно £4 млрд. Ей пришлось сократить 7000 сотрудников.
В 2022 году компания снова начала получать прибыль, но по некоторым показателям продолжала отставать от конкурентов. В этой сложной ситуации она пригласила на пост CEO турецкого бизнесмена и инженера Туфана Эргинбилгича, который был в то время генеральным директором отдела переработки и сбыта BP. Он «зарекомендовал себя как лидер победоносных команд», как выразилась о нем председатель правления Rolls-Royce Анита Фрю.
Туфан Эргинбилгич родился в 1959 году в городе Килис (Турция). Получил степень бакалавра технических наук в Стамбульском техническом университете, MBA — в Босфорском университете, степень магистра экономики — в Университете штата Огайо. Он гражданин Турции и Великобритании, живет в Лондоне.
Вскоре после вступления в должность в январе 2023 года новый глава бизнеса, выступая с обращением к 42 000 сотрудников Rolls-Royce, честно констатировал: «Мы на горящей платформе». Это была отсылка к речи генерального директора Nokia Стивена Элопа, описавшего кризисную ситуацию сотрудникам сравнением c нефтяниками на горящей платформе, которым нужно прыгать в ледяную воду, чтобы спастись от пожара. Эргинбилгич заявил, что сложности Rolls-Royce не связаны с COVID-19, компания не достигала нужных результатов «долгое, долгое время».
Новая управленческая команда ввела жесткие целевые показатели по прибыли и денежному потоку, сократила издержки, ужесточила ценообразование по сервисным контрактам и избавилась от нерентабельных направлений, параллельно выстраивая культуру высокой результативности и ответственности. За 2023 год операционная прибыль выросла более чем вдвое — с £652 млн до £1,6 млрд, свободный денежный поток достиг £1,3 млрд, а акции подорожали в три раза.
Принципы управления Туфана Эргинбилгича
1. Называй вещи своими именами
Эргинбилгич считает необходимым как можно полнее и точнее характеризовать проблемы, с которыми сталкивается компания, и доводить эту характеристику до сведения всех сотрудников. Он полагает, что знание истинного положения дел необходимо, чтобы разработать и воплотить подходящую стратегию трансформации бизнеса.
Пример такой практики, которую Эргинбилгич называет «подставлять зеркало», — его речь о «горящей платформе». В ней он заявил, что положение дел в Rolls-Royce обусловлено недостаточной прибыльностью контрактов, низкой эффективностью капитала, высоким уровнем расходов.
2. Откажись от снижения цен
CEO Rolls-Royce настаивает, что при назначении цен на товары и долгосрочные услуги необходимо учитывать релевантные риски и капиталовложения. Даже если придется отказаться от крупных сделок. По его мнению, компания должна получить «справедливое вознаграждение» за свои инвестиции.
В ноябре 2023 года компания Thai Airways в СМИ раскритиковала Rolls-Royce за отказ предоставить ей скидки на приобретение большой партии двигателей Trent 1000. Rolls-Royce и после этого не согласилась смягчить условия. В результате Thai Airways в феврале 2024 года разместила заказ на 45 широкофюзеляжных самолетов Boeing с двигателями GEnx от GE.
В 2023 году на Дубайском авиасалоне обсуждался конфликт Emirates и Rolls-Royce: авиакомпания настаивала на снижении цен на двигатели и их обслуживание, а производитель занял жесткую позицию. В результате Emirates отказалась от приобретения A350‑1000 с двигателями от Rolls-Royce.
3. Создай культуру результативности
Старший партнер McKinsey Майкл Биршан отмечает во вступлении к своему интервью с Эргинбилгичем, что тот использовал меры, к которым прибегают и другие лидеры для улучшения ситуации в своих компаниях, но сделал это «c пониманием того, что даже самая разумная стратегия не может быть успешной без культуры, которая стала бы для нее опорой».
В беседе Эргинбилгич рассказал, что для успешной трансформации необходима культура результата, при которой повышение производительности труда становится одним из инструментов внедрения стратегии. Для такой культуры необходимы измеримые целевые показатели, постоянный диалог по поводу производительности труда и лидеры, которые управляют результатами, а не только действиями.
При Эргинбилгиче Rolls-Royce ввела жесткие финансовые и операционные KPI — например, рентабельность в расчете на летный час. Один из показателей — отношение всех денежных затрат к валовой марже — по словам Эргинбилгича, ранее не использовался в авиастроительной отрасли.
4. Мобилизуй сотрудников с помощью высшей цели
Эргинбилгич отмечает, что компании всегда нужна высшая цель: определенным образом участвовать в изменении мира к лучшему. Сотрудники должны быть страстно увлечены ей, «потому что ради этого они встают по утрам».
Новая высшая цель Rolls-Royce — «обеспечивать энергией, защищать и связывать друг с другом людей по всему миру». «Я настоял на том, чтобы там было слово «людей», так как нам нужна эмоциональная сопричастность», — говорит CEO. При изменении внешних условий компания адаптирует к ним свою стратегию, но ее высшая цель останется прежней и будет неизменно служить ей ориентиром.
5. Разрабатывая стратегию, готовься к ее внедрению
Эргинбилгич вспоминает в беседе с Биршаном, как много лет назад прочитал, что 66% стратегий не внедряются, и подумал, что на самом деле бумажных стратегий больше. «Почему? — рассуждает бизнесмен. — В большинстве стратегий не регламентируется их внедрение. Когда я разрабатываю стратегию, я уже знаю, по какому плану буду ее внедрять. Это делает ее более выполнимой».
В разработке стратегии трансформации RR приняли участие 500 руководящих сотрудников. Они сами принимали решения, вместо того чтобы получить план сверху. В результате команда была более заинтересована во внедрении разработанной стратегии, что повысило ее шансы на успех. Одновременно с разработкой стратегии Эргинбилгич выстроил систему из 17 стратегических инициатив и регулярного мониторинга их исполнения.
Читайте также: Между «сказано» и «сделано» Роджера Мартина
Пока вы не переведете свои цели в четкие стратегические инициативы и не представите их подчиненным, вы не сделаете стратегию релевантной для людей, считает Эргинбилгич. И напротив, сделав это, вы сможете показать управленцам их роль в трансформации компании, обеспечив ресурсами, чтобы с ней справиться. А они могут передать это понимание роли в общем деле своим командам. «Если человек работает в большой организации, ему очень приятно знать, что он имеет значение», — уверен глава Rolls-Royce.
