ИДЕЯ КОРОТКО
Проблема. Условия работы руководителей все больше напоминают орбитальные: распределенные команды, планы, которые приходят извне, люди разных культур на одном квадратном метре. Но управленческая литература описывает офис, а не замкнутую систему, где ошибка одного немедленно становится ошибкой всех.
Что мы увидели. Один из нас провел на орбите 306 суток, другой много лет разбирает практики лидерства. Серия наших разговоров показала: приемы, благодаря которым экипаж полгода выживает в металлической трубе, ложатся и на управление компанией.
Что делать. Восемь практик: переучиться на новой позиции раньше, чем действовать; строить командную ответственность как страховку, а не как контроль; развести «нештатку» и творческую работу; доверять системе за пределами своей команды; не рассчитывать, что директивный стиль проживет дольше месяца; относиться к ритуалам как к инфраструктуре; ругаться по-доброму; считать проект незаконченным, пока не проведен разбор.
Декабрь 2013 года. На Международной космической станции отказывает система охлаждения. Автоматика тут же обесточивает большой кусок станции: в невесомости нет конвекции, теплый воздух не поднимается, и аккумулятор, оставшийся без охлаждения, может перегреться и взорваться. «Хьюстон, у нас проблемы». Хьюстон отвечает: «Да, ребята, видим. Ну что делать… Ложитесь спать».
Один из нас (Сергей) был в тот вечер на борту. Экипаж, конечно, собрался и обсудил, что можно сделать. Картина складывалась невеселая: радиатор снаружи станции, своими силами его не починить, с большой вероятностью станцию придется консервировать, свернув научную программу, и возвращаться на Землю. С этим и разлетелись по каютам.
Пока экипаж спал, в Хьюстоне собрали всех специалистов, которые когда-либо работали с подобной системой. Инструкторов загнали под воду отрабатывать выход в открытый космос. Утром у экипажа был четкий план действий. Американские коллеги за два выхода в открытый космос заменили отказавший насос.
Когда эту историю рассказываешь на лекциях руководителям, реакция почти всегда одна — зависть. К фразе «ложитесь спать». К системе, которая работает, пока ты отдыхаешь. К команде, которая шире тебя.
Эта статья выросла из серии наших разговоров. Один из нас провел на орбите 306 суток, четыре раза выходил в открытый космос, командовал кораблем «Союз» и экипажем в изоляционном эксперименте «Марс-500». Другой много лет разбирает практики лидерства на программах MBA и Executive MBA.
Мы не считаем космос идеальной моделью компании. Но станция — это лаборатория, где управленческие закономерности видны в чистом виде: распределенная команда, планы приходят извне, шесть человек разных культур в одном пространстве, полгода без возможности уволиться и уйти, и цена ошибки — не квартальный результат. То, что на Земле можно годами не замечать, там проявляется за недели.
Ниже — восемь уроков, которые переносятся на бизнес. Часть пришла с опытом, часть выросла из ошибок. Работа в космосе, особенно в роли командира, дает много информации для понимания, анализа и выводов: в коммуникации, в разрешении конфликтов, в распределении времени и приоритетов. Каждое правило ниже — выведено в космосе, но вполне применимо на Земле.
Фото: Из архива героя
Все, чему вас учили, теперь работает иначе
Первое, что понимает человек, прилетевший на станцию: все отличается от того, чему учили. Не потому, что учили плохо. Учили в условиях нормальной гравитации, а рутинные процедуры теперь надо выполнять в среде, где все вокруг летает.
Одна из первых задач на орбите — взять кровь из пальца. Ну что может быть сложного? Взять иголку, пробирку, вату. Но в момент иголка с пробиркой улетают. Как умный космонавт, Сергей натянул резинку, заправив под нее иголку, пробирку, вату, пинцет и пенал. Пенал оказался слишком большим, резинка оторвалась и улетело сразу все.
Этой биомеханике не учат: на Земле с ней никто не сталкивается. В космосе прежде чем что-то делать, ты организуешь пространство. Все на липучках, на резинках. «Липкий стол» — широкий скотч липкой стороной наружу, куда тут же лепишь винтики и шайбы, когда разбираешь прибор, иначе не найдешь. Мелочи оказываются ключевыми.
Есть и более коварная ловушка. В невесомости хочется перемещаться быстро и уверенно, человек по привычке отталкивается ногами. Ноги сильнее рук, поэтому ты влетаешь в противоположную стену. Тело привыкает за три-четыре дня, привычные движения перестраиваются недели две.
Мы видим это у каждого руководителя, который получил новую роль. Он приходит с сильными ногами — навыками, которые сделали его успешным на прежнем месте, и первые недели влетает в стены. Инстинкт тянет действовать быстро и уверенно.
Разумнее потратить первые две недели, чтобы понять, что здесь летает, что надо закрепить и где твоя главная сила становится источником травм. А тем, кто назначил, стоит заложить эти недели в план, не ждать результата с первого дня.
ВОПРОС СЕБЕ: Какие навыки и привычки, которые сделали меня успешным на прежнем месте, в новой роли мешают — и дал ли я себе (или новому сотруднику) хотя бы две недели, чтобы это заметить, прежде чем требовать результат?
Ошибся один — ошибся весь экипаж
У космонавтов есть понятие, которое в корпорациях обычно только декларируют: командная ответственность. Ошибся не один член экипажа — ошибся весь экипаж. Из этого следует, как надо строить работу: чтобы при малейшем вопросе можно было подстраховать коллегу — самому или с помощью Центра управления полетами, который для экипажа такая же команда, только на Земле.
У профессионала здесь внутренний конфликт. С одной стороны, хочется все делать самому: тебя готовили, ты уверен, что справишься. С другой — ты не идеальный и не робот, иногда легче спросить, чем совершить ошибку. На станции нормально, когда коллега подлетает: «Слушай, мне кажется, ты что-то делаешь не то, давай вместе посмотрим». И нормально, когда ты готовишь ужин на двоих, а не только на себя.
Жестче всего это правило работает на спуске. Перегрузка более 4g, полгода не работавший вестибулярный аппарат включается разом, пот заливает глаза, а вытереть их в шлеме нельзя. Любой член экипажа в любую секунду может выпасть из строя, включая командира. Поэтому если спасательный самолет запрашивает состояние, а командир по какой-то причине не отвечает, бортинженер обязан доложить сам: «Борей-2, все в порядке, связь устойчивая, показания такие-то». Командная работа — это когда любой может подстраховать лидера, а лидер не воспринимает это как покушение на власть.
В компаниях мы чаще видим обратное: подстраховать босса — значит его подставить. Подчиненный, заметивший ошибку руководителя, молчит: цена высказывания выше цены ошибки. На спуске такой расклад закончился бы плохо для обоих.
ВОПРОС СЕБЕ Кто в моей команде может открыто сказать мне, что я ошибаюсь, или взять слово вместо меня, когда я не справляюсь, — и знают ли эти люди, что им это позволено?
Фото: Из архива героя
Инструкция — для нештатной ситуации, импровизация — для работы
Между российским и американским стилем работы на станции есть заметная разница. Оговоримся сразу: речь не о национальном характере, а о двух рабочих стилях, и каждый из них где-то выигрывает.
У NASA четкие, проработанные инструкции, и специалист, воспитанный в этой культуре, с инструкцией непобедим: шаг влево, шаг вправо — редкость. Инструкции есть и у нас. Другое дело, как с ними работают. Российский космонавт чаще понимает общую канву, делает по-своему, а потом залезает в инструкцию проверить, что забыл. Антрополог Эдвард Холл называл это разницей между низким и высоким контекстом коммуникации: пошаговый список того, что переделать, против «Иваныч, ну что ж ты наделал, иди исправь». Иногда именно второй подход подсказывает разработчику новое решение: Земля не может учесть невесомость или то, что с конкретным прибором давно никто не работал.
Какой стиль эффективнее? Как ни странно, оба, вопрос только в том, где какой применять. В стрессовой ситуации, нужна инструкция и отработанный план действий: думать некогда. В творческой работе, когда надо закрепить прибор там, где мешают провода и не подходит крепеж, — план можно переиграть, потому что на месте виднее.
Один эпизод показывает, что бывает, когда карта расходится с территорией. В открытом космосе нужно было открутить болт, чего не сделал предыдущий экипаж. Болт сидел в углублении и не был рассчитан на работу в скафандре. С Земли прислали ключ на 13, но он не был сертифицирован для выхода, поэтому экипаж заранее собрал несколько подручных инструментов: закрепил на удлинителях, застраховал фалами, примотал металлизированной лентой — той самой, которой в «Марсианине» заклеивают шлем и на которой на станции держится большинство вещей. На всякий случай взяли еще ключи. Снаружи выяснилось: ключ на болт не налезает. «Земля, у нас проблемы». В эфире — молчание. Земля с этим никогда не сталкивалась, а по документации все сходится: болт на 13, ключ на 13. Минут сорок ушло на то, чтобы понять, что в болт через просверленное отверстие вставлена прозрачная леска — контровка, о которой Земля забыла сказать, а через остекление скафандра ее не видно. Ее перерезали — болт открутился.
Для руководителя тут два вывода. Первый: у штаб-квартиры всегда есть документация, по которой все сходится, а у людей на месте — леска, которой в документации нет. Молчание в эфире — не саботаж, а честное «мы этого не видим». Второй: правило «инструкция для нештатки, импровизация для работы» нужно проговорить заранее. Команда, которая импровизирует в аварии и следует регламенту в творческой задаче, получает худшее из обоих миров.
ВОПРОС СЕБЕ Договорились ли мы заранее, в каких ситуациях действуем строго по регламенту, а в каких можно отступить от плана, — или каждый решает это сам в разгар кризиса? Что известно людям, работающим «на месте», чего нет ни в одном моем отчете и регламенте, — и как я об этом узнаю?
«Ложитесь спать»: доверяйте системе
Вернемся к истории, с которой мы начали. Что в ней самое трудное для руководителя? Лечь спать.
Экипаж на станции — верхушка айсберга. За ним стоят несколько тысяч человек: инженеры, врачи, инструкторы, ученые, придумавшие эксперименты, и операторы, которых ты знаешь только по голосу. В нормальном режиме этого не видно. В ту ночь стало видно: правильное действие для шести профессионалов на борту — не геройствовать, а восстановиться к утру, потому что понадобится ясная голова.
Руководитель в кризисной ситуации обычно делает противоположное. Он остается в офисе, собирает тех, кто под рукой, и к утру приносит невыспавшуюся команду и план, сделанный людьми, которые с этой «системой охлаждения» никогда не работали. Он путает ответственность с личным участием.
Сергей после первого полета пересмотрел собственную подготовку ровно в этой логике. Пытаться выучить все наизусть — значит упускать ценное: голова не резиновая. Он стал концентрироваться на нештатных ситуациях и приборах, где помощь Земли и информационной базы будет недоступна, отпуская из головы то, что всегда будет под рукой. Для руководителя тоже важно знать не все, а то, где ты один. Остальное можно доверить системе, убедившись, что она есть и рабочая.
ВОПРОС СЕБЕ Если я на сутки выйду из процесса, продолжит ли организация решать проблему без меня? Если нет — чего ей для этого не хватает?
Директивное управление работает около месяца
Перед первым полетом Сергей командовал экипажем в эксперименте «Марс-500»: 105 суток в изоляции, в наземном макете марсианского корабля. Он был самым опытным, все знал, и директивное управление прекрасно работало. Примерно месяц. Потом приказы начали обсуждаться и исполняться не сразу. Не бунт — но ясный сигнал: если не перестроиться, дело идет к системному кризису.
Что сработало — мозговой штурм перед задачей. Обмен мнениями, обмен опытом. Спросив других, ты проявляешь уважение к людям как к профессионалам, которые имеют право на собственное мнение, и отношение меняется: и к решению, и к тебе.
Есть и второй слой. На станции в штатной ситуации командир — позиция почти формальная. Каждый получает свой план с Земли и независим, командир не раздает приказы, что кому делать. Он принимает решения в нештатной ситуации; если команда не согласна с планом — он бывает голосом экипажа перед Землей, и, главное, он «социализирует экипаж»: интересуется их состоянием, придумывает поводы собраться не по работе.
Это точный портрет руководителя в матричной организации. Ваши люди получают задачи не только от вас, планы приходят из других центров, попытка командовать каждым шагом бьет по вашему авторитету быстрее, чем по результату. Что остается руководителю? Решения в кризисе, голос команды наверх и климат. То есть почти все, что действительно важно.
При этом внутри спущенного плана у космонавта остается зона самостоятельности, и она принципиальна. Земля расписывает день по времени, но задачи бывают как жестко привязанные, когда на связи ждет другой специалист, так и примерные. Дальше ты сам локально тасуешь тетрис: жесткое не двигаешь, это сделаю раньше, эти в параллель, чтобы выкроить время на отдых или на то, чтобы помочь напарнику с тяжелым экспериментом. Хороший план сверху оставляет место для такого тетриса. Плохой заполняет день целиком — и лишает команду возможности помогать друг другу.
ВОПРОС СЕБЕ Сколько месяцев я управляю в основном приказами и указаниями — и когда в последний раз спрашивал у команды, как, по ее мнению, надо делать задачу?
Если нет повода улыбнуться, его надо создать
Каждый, кто прилетает на станцию, заряжен на работу: сделать больше предыдущего экипажа, быстро, эффективно. Потом наступает усталость, энергия заканчивается, и ты понимаешь, что ты не спринтер, а стайер, и силы надо распланировать на месяцы. Эмоциональное выгорание знакомо и космонавтам. По опыту Сергея, самый комфортный срок на станции — три месяца. Три месяца ты получаешь удовольствие, потом хочешь домой, а работать еще два-три месяца. Любой шарик сдувается.
Экипажи спасаются ритуалами. Каждую пятницу в российском модуле, например, собирался Russian Club: музыка, новости, планы на следующую неделю. Каждую субботу — кино у американцев: маленький проектор, экран, а в широком люке натянуты резинки, обхватив которые ногами, висят зрители, как гусеницы на паутине. Фильм выбирали по очереди, потом обсуждали. На Хэллоуин переоделись в костюмы животных и вызвали Землю на видеосвязь. Командир доставал каждому гавайскую рубашку — и получался гавайский вечер.
Со стороны это выглядит как развлечение. Изнутри — как инфраструктура. Если ты постоянно занимаешься одним и тем же, начинаешь работать хуже, потому что устаешь и топчешься на месте. Ритуал дает возможность выдохнуть и — причастность. Успешная команда отличается от группы людей, оказавшихся в одном месте. Не тем, что качественно работает по правилам, а тем, что начинает генерировать свои правила, свои традиции, свои внутрикомандные события. Что-то для работы, что-то для климата.
Здесь нужна оговорка, потому что один из нас (Андрей) годами иронизировал над корпоративами, а другой (Сергей) прямо советует компаниям отмечать дни рождения и внутренние победы — прошли аудит, выиграли контракт — и знает компании, которые устраивают семейные выезды сотрудников именно для того, чтобы коллектив почувствовал себя семьей. Мы сходимся на том, что разница — в авторстве и в позиции начальника. Гавайские рубашки достает командир, а не служба психологической поддержки. И на таком празднике большой начальник перестает быть большим начальником: руководить вечером может секретарь, и это нормально — это же команда. Ритуал, который команда придумала сама, — признак здоровья.
И еще одно — хобби. Сергей известен как космический фотограф: во втором полете он сделал около 250 000 снимков. Это не «выглянул в иллюминатор»: от момента, когда видишь объект, до момента, когда пролетел над ним, — десять секунд, и за них надо найти, например, Барселону по береговой линии. Аргентинскую ферму в форме гитары он в первом полете снял случайно, а во втором три месяца не мог найти. Бывали и дни, когда камера откладывалась в сторону. Переключение тоже дает ресурс.
ВОПРОС СЕБЕ Какие традиции и общие события в моей команде придумали сами люди, а какие назначены сверху по календарю, — и какие из них на самом деле работают?
Умение ругаться по-доброму
Конфликты на станции никуда не деваются: мы все равно люди. Отличие от Земли в том, что никуда нельзя уйти. Дома можно посидеть в баре с друзьями, побегать, какое-то время не общаться с коллегой, который раздражает. На орбите ты полгода с теми же людьми, и напряжение накапливается.
Правило, к которому пришел Сергей: ни в коем случае не разговаривай на эмоциях, они всегда мешают конструктивному диалогу. Но не уходи далеко: негатив накопится, и взорвешься сильнее. Взять паузу, успокоиться, найти аргументы, варианты решения спорной ситуации, вернуться: «Дружище, была дурацкая ситуация. Давай найдём компромисс». По-настоящему ругаться можно только с тем, кто точно не обидится и с кем это не скажется на работе, потому что ссора на станции — вопрос выживаемости всего экипажа.
В основе — установка, которую многие руководители произносят и мало кто применяет: изначальное принятие человека таким, какой он есть. Рядом взрослый профессионал, прошедший большую подготовку. Он такой, какой есть, и ты его не переделаешь. Что-то в нем тебе может не нравиться, но надо искать компромисс с учетом его особенностей, а не ждать, когда он исправится. И только так получается.
В компаниях сотрудники чаще всего пользуются земной опцией: уходят. Иногда в другой отдел, иногда из компании, чаще — во внутреннюю эмиграцию. Руководитель, который хочет, чтобы люди ругались по-доброму, должен сам показать, что это безопасно: взять паузу, вернуться и первым сказать «я неправ» там, где неправ.
ВОПРОС СЕБЕ С кем в моей команде я предпочитаю не спорить, чтобы не портить отношения, — и что накапливается за этим молчанием?
Полет не закончен, пока не закончен разбор
Возвращение на Землю кажется финалом. На самом деле у полета есть еще три части, и все они управленческие.
Первая — передача. Перед спуском экипаж вводит сменщиков в курс дела: аптечку пересортировал, теперь лекарства лежат здесь; эта система после поломки работает только в таком режиме. Маленькие детали — залог того, что новый экипаж не будет в панике носиться по станции. Мы редко видим, чтобы уходящий руководитель передавал дела с такой же тщательностью, — и слишком часто видим, как новый три месяца выясняет, почему «система работает только в таком режиме».
Вторая — разбор. Он идет и во время полета: после эксперимента или выхода экипаж дает обратную связь, и Земля ее записывает. Но после посадки начинаются две недели совещаний, встреча за встречей, по каждой инженерной системе, каждому эксперименту, психологической и медицинской поддержке. Специалисты приходят со своими бумагами: «Ты в январе сказал нам первое, второе, третье. По первому мы уже поменяли методичку, спасибо. По второму — в разработке, предложение такое. По третьему мы не поняли, что ты имел в виду». Итог — отчет экипажа страниц на сто-сто пятьдесят, по которому потом пишутся технические предложения. Обратная связь — топливо прогресса. У космонавтов есть шутка: пока идут разборы и реабилитация, полет не закончился.
Обратите внимание на пропорцию: полгода полета — две недели разбора, примерно десять процентов. Можно сделать из этого правило для руководителей? Если перевести в земные единицы: восемь часов работы — сорок пять минут рефлексии на следующий день. Мы долго спорили о реальности и сошлись на пятнадцати минутах. Но оба уверены, что ноль — заведомо неправильная цифра.
Третья — благодарность. И в России, и в NASA после полета есть церемония, где экипаж благодарит тех, кто его готовил и поддерживал: инструкторов, врачей, операторов, чей спокойный голос в эфире помогал справляться со стрессом. Экипажи дарят коллажи из своих фотографий, в Хьюстоне снимают памятное видео и приводят детей. Несколько тысяч человек: сотни из них постоянно вокруг тебя, остальных ты знаешь по голосу или не знаешь вовсе. В компаниях проект закрывается презентацией для руководства. Спросите себя, кто в вашем последнем проекте был голосом из ЦУПа — и узнал ли он, что его услышали.
И последнее: отдельно от официального разбора Сергей советует свой, личный. Что получилось, что нет, что понравилось, стоит ли это повторять и что делать в следующий раз, чтобы вышло интереснее. Официальный разбор нужен организации. Личный — тебе.
ВОПРОС СЕБЕ Какую долю времени проекта мы тратим на разбор ошибок и уроков после его завершения? Если близко к нулю — почему?
Что остается
Мы начали с «ложитесь спать» и закончим тем, с чего честно начали, — ошибками. Ничего из описанного выше ни один из нас не выполняет постоянно. Сергей говорит, что чаще правило вырастало из конкретной ошибки: сначала ошибся, потом понял почему, потом пытаешься сделать иначе. Андрей подозревает, что рассказывает руководителям про пятнадцать минут рефлексии чаще, чем выделяет их сам.
Из космоса не видно границ, все они — в голове. Мы не станем обещать, что все получится. Но у экипажа станции есть привычка, которая переносится на Землю без потерь: перед началом работы потратить несколько минут на вопрос «как ты думаешь, как нам это делать?», а после — хотя бы пятнадцать на вопрос «что мы сделали не так».
