Мы привыкли думать, что эффективность интеллектуального труда определяется компетенциями сотрудников, качеством процессов и правильной организационной структурой. Компании инвестируют в обучение, внедряют новые цифровые инструменты, пересматривают KPI, автоматизируют рутинные операции. Но при этом почти не замечают одну из самых дорогих статей организационных издержек — когнитивную стоимость самой коммуникации.
Это кажется парадоксальным. В современной компании большая часть работы вообще не связана с производством продукта в буквальном смысле. Она состоит из постановки задач, согласований, обсуждений, принятия решений, уточнений, обратной связи и обмена информацией. По некоторым оценкам, менеджеры и специалисты интеллектуального труда тратят на различные формы коммуникации более половины рабочего времени. При этом мы продолжаем относиться к ней как к чему-то естественному: если люди умеют говорить и писать, значит, они автоматически умеют эффективно взаимодействовать.
На практике это предположение оказывается ошибочным.
Непереносимая неопределенность
Представим двух сотрудников с одинаковым опытом, одинаковой мотивацией и одинаково высоким качеством работы. Один регулярно получает похвалу за инициативность и быстро растет внутри компании. Второй постоянно сталкивается с замечаниями: слишком длинные письма, недостаточная самостоятельность, неверно понятая задача, неподходящий формат отчета. При этом разница между ними нередко заключается вовсе не в профессиональных знаниях. Просто первому удалось быстрее построить внутреннюю модель того, как именно думает его руководитель, а второму — нет. В организационной психологии этот феномен называется концепцией разделяемых ментальных моделей (shared mental models): чем ближе представления участников команды о задачах, ролях и ожиданиях друг от друга, тем легче им координировать действия и тем выше эффективность совместной работы.
Это довольно любопытная особенность современного менеджмента. Мы подробно описываем процессы, но почти никогда не описываем ожидания. В компании может существовать регламент согласования договоров, инструкция по работе с CRM, стандарт оформления презентаций и даже правила именования файлов. Но практически нигде нет документа, который отвечал бы на гораздо более простой вопрос: как этому конкретному руководителю удобно получать информацию, принимать решения и обсуждать проблемы.
В результате сотрудник оказывается в ситуации постоянного прогнозирования. Нужно ли сразу предлагать решение или достаточно сообщить о возникшей проблеме? Если точных данных пока нет, лучше назвать приблизительную оценку или честно сказать, что потребуется время? Насколько подробно отвечать на вопрос? Когда стоит уточнить задачу, а когда лучше сначала попробовать самостоятельно? Каждый подобный эпизод требует отдельного решения, хотя с точки зрения организации это вовсе не содержательная работа. Это попытка угадать правила взаимодействия.
На первый взгляд подобная неопределенность кажется мелочью. Однако именно здесь нейронаука предлагает неожиданную перспективу. В последние два десятилетия все большее распространение получает представление о мозге как о системе, главная задача которой — не реагировать на события, а постоянно их предсказывать. Согласно концепции предсказательного прогнозирования (predictive processing), мозг непрерывно строит вероятностные модели окружающего мира, а затем сравнивает свои ожидания с тем, что происходит в действительности.
Любое расхождение между прогнозом и реальностью — так называемая ошибка предсказания — требует дополнительных вычислительных ресурсов для обновления модели мира. Иными словами, неопределенность буквально обходится мозгу дороже, чем предсказуемость. Не потому, что она обязательно опасна, а потому, что требует непрерывной переработки информации и постоянной корректировки ожиданий.
Эта идея хорошо согласуется с концепцией «психологической энтропии», предложенной психологами Джастином Хиршем, Раймондом Маром и Джорданом Питерсоном. Авторы рассматривают неопределенность как особое когнитивное состояние, при котором человеку становится сложнее прогнозировать последствия собственных действий. Именно необходимость постоянно строить новые прогнозы лежит в основе значительной части тревоги и субъективного ощущения перегруженности. Позднее Риналдо Карлтон показал, что непереносимость неопределенности вообще можно рассматривать как один из фундаментальных психологических факторов тревоги, влияющий на широкий спектр повседневного поведения.
Любопытно, что организационная коммуникация практически идеально воспроизводит подобные условия. Большинство сотрудников ежедневно сталкиваются с десятками микроситуаций, в которых им приходится не столько выполнять работу, сколько прогнозировать реакцию другого человека. Как подробно ответить на сообщение? Что считать достаточным результатом? В какой момент стоит признаться, что информации пока недостаточно? Формально каждая такая задача занимает несколько секунд. Но в сумме именно они создают постоянный фоновый расход внимания — ресурса, который в экономике знаний становится едва ли не самым дефицитным.
Резерв производительности
Когда мы говорим об организационной эффективности, мы обычно обсуждаем процессы, технологии или компетенции. Однако все чаще возникает ощущение, что следующий резерв производительности скрыт в другом месте — в снижении когнитивной нагрузки, которую создают сами способы взаимодействия внутри компании. И если это действительно так, то руководителю стоит задуматься не только о том, как организовать работу команды, но и о том, насколько предсказуемым объектом управления является он сам.
Именно к этой мысли я пришла несколько лет назад совершенно не из научного интереса, а как руководитель. Скажем, я просила подготовить статистику, а получала ссылку на таблицу без единого вывода. Вместо ответа на вопрос мне приходилось самостоятельно искать нужные цифры, сравнивать их с предыдущими периодами и делать заключение, ради которого, собственно, статистика и запрашивалась.
Я просила оценить ситуацию, и в ответ слышала детальное описание того, что происходило последние две недели. Описание излагали логично и последовательно, но к моменту, когда сотрудник доходил до сути, моя рабочая память уже была занята десятком второстепенных деталей, большинство из которых никак не влияло на решение.
Иногда происходило обратное. Человек сталкивался с проблемой, понимал, что не знает, как поступить, и вместо того чтобы обсудить возможные варианты, приносил проблему целиком, ожидая, что решение появится уже в разговоре. В этот момент происходила любопытная подмена ролей. Вместо совместного поиска решения руководитель был вынужден сначала разобраться в ситуации, затем самостоятельно сгенерировать варианты, оценить их последствия и только после этого принять решение. То есть выполнить почти всю интеллектуальную работу в одиночку, что еще называется «обратным делегированием».
Читать также: Менеджер и его время, или Кому достанется обезьяна
Наконец, члены команды очень редко говорили: «Я пока не знаю». Вместо этого они пытались дать хотя бы приблизительный ответ. Желание выглядело понятным — никому не хочется показаться неподготовленным. Но в результате приблизительная оценка начинала жить собственной жизнью, через несколько дней никто уже не помнил, что это было предположение, а не данные, и команда принимала решения, опираясь на некорректную информацию.
Каждая из этих ситуаций выглядит незначительной. Но когда они повторяются десятки раз в неделю, становится очевидно: дело не в отдельных людях, а в архитектуре коммуникации.
Тогда я решила провести небольшой эксперимент и написала документ под названием «Регламент общения со мной». Это не была инструкция о субординации или корпоративной культуре — скорее, попытка сделать явными те правила, которыми я и так руководствовалась при принятии решений, но никогда не проговаривала отдельно.
Документ существует до сих пор и включает несколько довольно простых принципов. Например, если задача сформулирована недостаточно ясно — уточните ее. Если уточнить невозможно, покажите промежуточный вариант, прежде чем тратить несколько дней на работу. Если я спрашиваю о ситуации, начните с вывода, а не с описания процесса. Если точных данных пока нет, не пытайтесь восполнить их предположениями, раскажите, сколько времени потребуется, чтобы собрать информацию. Если возникла проблема, предложите несколько возможных решений, даже если вы пока не уверены, какое из них лучше.
Любопытно, что почти все эти правила интуитивно кажутся требованиями руководителя к сотрудникам. Но если посмотреть на них через призму когнитивной науки, становится заметно другое. Каждое из них снижает нагрузку на мозг, причем с обеих сторон.
Возьмем, например, правило начинать разговор с вывода. На первый взгляд это вопрос делового этикета. Однако с точки зрения когнитивной нагрузки происходит нечто более интересное. Рабочая память человека ограничена. Классические исследования Алана Бэддели показали, что именно она обеспечивает временное удержание информации, необходимой для принятия решений, планирования и анализа. Если руководитель сначала получает множество деталей, а лишь затем — главный вывод, часть ресурсов рабочей памяти оказывается занята информацией, которая пока не имеет структуры. По сути, мозг вынужден самостоятельно искать закономерность в поступающих данных. Когда же вывод появляется в самом начале, последующая информация уже воспринимается как доказательство известной гипотезы. Это значительно менее затратный режим обработки информации.
По той же причине правило «приходить не только с проблемой, но и с вариантами решения» — это не столько проявление инициативности, сколько способ распределить когнитивную нагрузку между участниками взаимодействия. Вместо того чтобы один человек выполнял всю аналитическую работу, а другой лишь сообщал исходные данные, мышление становится по-настоящему совместным.
Еще интереснее оказалось правило уточнять задачи, потому что оно не просто помогает избежать недоразумений. Психологи Герберт Кларк и Сьюзен Бреннан еще в начале 1990-х годов описали понятие common ground — общего пространства знаний, представлений и допущений, которое возникает между людьми в процессе общения. Любая коммуникация оказывается успешной лишь настолько, насколько ее участники действительно разделяют одно и то же понимание ситуации. Когда сотрудник уточняет задачу, он делает нечто гораздо более важное, чем просто получает дополнительную информацию. Он проверяет, совпадают ли его внутренние представления о задаче с представлениями руководителя. Фактически это процесс синхронизации двух моделей мышления.
Именно поэтому после появления регламента сотрудники стали задавать не меньше вопросов, а больше, но характер этих вопросов изменился. Вместо попыток угадать мои ожидания появились вопросы, позволяющие быстро синхронизировать понимание задачи. В результате количество итераций заметно сократилось, потому что значительная часть неопределенности исчезла еще до начала работы.
Когнитивная среда как объект управления
Разумеется, регламент общения с руководителем не решает всех проблем организации. Он не заменит доверие, профессионализм, качественную обратную связь или сильную корпоративную культуру. Более того, такой документ может оказаться бесполезным, если руководитель сам ему не следует: сегодня просит краткий ответ, завтра раздражается из-за отсутствия деталей, послезавтра критикует за уточняющий вопрос, который еще неделю назад называл проявлением ответственности. Предсказуемость невозможно создать одним документом. Она возникает только тогда, когда заявленные правила действительно становятся частью ежедневной практики.
И все же сам факт появления подобных регламентов кажется мне важным в меняющейся модели управления. Менеджмент XX века в значительной степени решал проблему координации физических процессов. Как организовать производство? Как распределить ресурсы? Как минимизировать простои? Даже когда речь шла об офисной работе, основной единицей управления оставалась задача как последовательность действий.
Экономика знаний устроена иначе. Большая часть ценности создается не руками, а мышлением. Мы анализируем, проектируем, обсуждаем, оцениваем риски, принимаем решения, объединяем знания разных специалистов. И если главным производственным ресурсом становится внимание человека, то неизбежно меняется и главный объект управления.
Руководитель начинает управлять не только процессами. Он начинает управлять когнитивной средой, в которой эти процессы происходят.
Многие организации уже интуитивно движутся в эту сторону, хотя редко описывают происходящее именно такими словами. Мы создаем базы знаний, пишем чек-листы, документируем процессы, стандартизируем шаблоны писем, фиксируем критерии качества, внедряем системы управления знаниями. Все эти инструменты выполняют одну и ту же функцию — выносят часть информации из головы человека во внешнюю среду, уменьшая нагрузку на память и снижая вероятность ошибок.
Но почему-то мы редко делаем то же самое в отношении управленческой коммуникации. Практически у каждого опытного руководителя есть собственные правила. Кто-то предпочитает получать плохие новости сразу, а хорошие — на планерке. Кто-то хочет видеть в письме сначала решение, а затем аргументы. Кто-то ожидает, что сотрудник сначала самостоятельно предложит несколько вариантов действий. Кто-то, наоборот, считает подобную инициативу преждевременной без обсуждения контекста. Сами по себе эти различия не являются проблемой. Проблемой становится их невидимость.
Мы часто говорим, что хороший сотрудник умеет «чувствовать руководителя». Обычно это воспринимается как проявление высокой социальной компетентности. Но если задуматься, подобная формулировка означает совсем другое. Организация фактически признает нормой ситуацию, в которой значительная часть эффективности зависит от способности человека самостоятельно реконструировать скрытые правила взаимодействия, а это дорогостоящий способ организации совместной работы. Гораздо продуктивнее сделать эти правила явными.
Парадоксально, но структурированный регламент общения не делает организацию более бюрократизированной. Он делает ее менее затратной для мозга. Возможно, через несколько лет документ под названием «Как со мной работать» станет таким же привычным атрибутом руководителя, как описание зоны ответственности или система целей подразделения, потому что если внимание становится главным ресурсом экономики знаний, то одна из важнейших задач руководителя — не только правильно распределять задачи, но и бережно расходовать внимание своей команды, и четкий регламент коммуникации — один из лучших инструментов для этого.
