Сокращение команды — одно из самых сложных управленческих решений. Оно почти всегда сопровождается внутренним сопротивлением, тревогой в организации, риском разрушить доверие. Но в кризисе именно от того, как лидер проходит этот этап, зависит не только финансовая устойчивость бизнеса, но и будущее команды и культуры.
Последние годы стали для бизнеса серией накладывающихся вызовов. Пандемия, геополитика, разрывы цепочек поставок, рост операционных затрат, изменение потребительского поведения.
Ритейл оказался среди наиболее уязвимых отраслей. Снижение офлайн-трафика, давление маркетплейсов, рост арендных и логистических издержек, замедление потребительского спроса — все это вынудило компании пересматривать привычные бизнес-модели. В такой реальности реструктуризация и сокращение команды становится частью управленческой повестки.
Есть ли у вас план?
За свою карьеру я прошел через девять кризисных ситуаций — и как лидер и как участник управленческих команд. Конечно, каждый кризис специфичен и не похож друг на друга. Тем не менее, есть несколько аспектов и приоритетов лидера, которые важны в каждой трансформационный ситуации.
Радикальная честность перед собой и командой.
Частые коммуникации с разными группами стейкхолдеров.
Вовлеченность команды и персональная ответственность ключевых игроков.
Баланс решительности и эмпатии.
Психологическая безопасность команды.
Устойчивость самого лидера.
Шаг 1. Признать неизбежность: радикальная честность
В Tom Tailor необходимость структурных изменений стала очевидной с начала 2025 года. Финансовые результаты были ниже плановых, покупательский поток снизился на 20%, продажи стагнировали, а затем начали падать. Мы, как и многие, рассчитывали на позитивные изменения. Но их не случилось. При этом затраты продолжали расти. Сопоставив тренды, поняли: без существенных изменений следующий год может привести к убыткам.
К осени мы уже сократили значительную часть расходов — затраты на IТ-разработки, уменьшили частоту поставок товара в магазины, срезали командировки. Это были решения, которые не затрагивали людей напрямую. Но довольно быстро стало ясно — этого недостаточно.
Признать, что сокращения неизбежны, — один из самых сложных моментов для лидера. Особенно если речь идет о сильных сотрудниках, в которых инвестировали и с которыми выстраивали долгосрочные отношения. Я испытывал внутреннее сопротивление, попав в типичную ловушку ожидания.
Я довольно долго «вынашивал» план изменений. Возможно, дольше, чем стоило. Сейчас, оглядываясь назад, могу сформулировать несколько выводов:
сокращения не любят промедления: отсрочка решений увеличивает потери, провоцирует «закулисные» обсуждения, усиливает тревогу и подрывает доверие;
решения, принятые только руководителем, ослабляют их качество;
важно подключить ключевых лидеров к обсуждению и принятию решений на раннем этапе, как только ситуация вышла из-под контроля.
Точкой сдвига стало не простое, но честное признание: мы в кризисе. После этого стало возможным действовать.
Шаг 2. Не взваливать все на себя: вовлечение лидерской команды
Следующий принципиальный шаг — вовлечение управленческой команды.
Финальная ответственность — за первым лицом, Но проходить кризис в одиночку — стратегическая ошибка.
У меня было предварительное понимание, какие функции можно оптимизировать и какие позиции могут быть сокращены. Но я сознательно отказался от сценария «я решил, а вы исполняете». И поставил задачу каждому руководителю департамента найти возможности оптимизации в своей зоне ответственности.
Но когда разговор дошел до конкретных позиций, у руководителей подразделений возникло сопротивление: почти каждый сотрудник оказался «незаменимым». В какой-то момент пришлось жестко обозначить рамку: «Мне нужны решения, а не список причин, почему никого нельзя сокращать». Для меня было важно не просто получить список фамилий, а разделить ответственность за решения.
Критерии, которые помогли руководителям принимать конкретные решения:
фокус на будущей модели бизнеса;
оценка потенциала сотрудника, а не прошлых заслуг;
готовность сотрудника брать на себя новые функции;
мотивационная заряженность;
размер заработной платы;
риск будущего самостоятельного ухода нужного сотрудника.
Я также сразу обозначил, что требования к результату и эффективности команды не снижаются. Изменения должны были улучшить нашу ситуацию, а не наоборот. Причем в расчет брались и долгосрочные перспективы.
Шаг 3. Подготовка руководителей: как уволить, не теряя лица
Для многих руководителей в команде этот опыт был первым. Мы расставались с сильными сотрудниками, с которыми были выстроены доверительные отношения. Это серьезная эмоциональная нагрузка. Поэтому отдельный фокус был сделан на подготовке руководителей к их роли в этом процессе.
Что прорабатывали заранее:
логику и обоснование решений;
единый язык коммуникации;
возможные эмоциональные реакции сотрудников;
границы обещаний и ответственности;
важность человеческого отношения даже при увольнении.
Мы подготовили «памятку» и отдельно проработали ее с теми, кто чувствовал себя неуверенно. Если руководитель внутренне не принял решение, то его команда это мгновенно чувствует.
Шаг 4. Коммуникация со стейкхолдерами: разным разное
Кризисные решения редко остаются внутри компании. В нашем случае ключевым стейкхолдером было немецкое руководство. Формально согласование сокращений прошло без сложностей — необходимость изменений была очевидна. Но для меня было важно не просто получить одобрение, а правильно позиционировать происходящее.
Помимо списков на увольнения и расчетов, важно было показать:
ситуация под контролем;
решения принимаются проактивно;
команда действует согласованно и быстро.
Отдельно мы думали о внешнем контуре: арендодатели, партнеры, контрагенты. Важно заранее продумать аргументацию и ответы, если информация о сокращениях выйдет во внешнее поле.
Шаг 5. Коммуникация внутри компании: порядок и ритм
Один из самых чувствительных вопросов — последовательность, частота, точность и открытость коммуникаций. Опыт показывает, что любые преждевременные утечки (и, наоборот, задержки в предоставлении информации) усиливают тревогу и слухи.
Мы выбрали следующий порядок:
разговор с лидерской командой;
общая встреча со всей компанией;
индивидуальные встречи с теми, кто уходит;
встречи в департаментах и индивидуальные разговоры с теми, кто остается.
Именно такая последовательность позволила нам контролировать поток информации и управлять им.
Кроме порядка встреч заранее продумали и подготовили:
четкие ответы для уходящих (например, почему я, а не Вася);
четкие ответы для остающихся (например, кто теперь будет делать работу Васи);
условия выплат;
сроки и порядок передачи дел.
Важно было не только ответить на вопросы, но и показать план ближайших действий, снизив тем самым уровень неопределенности.
Шаг 6. Реализация изменений
В кризисе скорость становится управленческим фактором. Лучший способ работать со слухами, снизить уровень тревоги и вернуть команду в рабочее состояние — быстро и честно провести процесс.
Мы сознательно не растягивали изменения. С момента принятия общего решения до завершения всех этапов у нас ушло четыре недели:
1-я неделя: определение структуры изменений — какие позиции будут сокращены и как перераспределяются функции внутри команды;
2-я неделя: административная подготовка — документы, расчет выплат, юридические и организационные вопросы;
3-я неделя: коммуникации — общее собрание компании, встречи в департаментах, индивидуальные разговоры с теми, кого затрагивали изменения;
4-я неделя: передача дел и повторное собрание компании — закрытие этапа, фиксация договоренностей и возвращение фокуса на текущие задачи и будущее.
Четкая структура и темп позволили пройти этот этап без затяжного напряжения и быстрее вернуть команду в рабочий ритм.
Справедливость как управленческое решение. Принципиальным решением стали справедливые выплаты. Мы расставались с людьми, которые внесли значимый вклад в успех компании, и считали важным обеспечить им финансовую стабильность на переходный период. Помимо выплат, мы давали людям рекомендации, открыто говорили о готовности работать вместе в будущем, а главное — сохраняли уважительный и человеческий тон. Это укрепило чувство безопасности у тех, кто остался. Сотрудники увидели, что даже в кризисе компания действует справедливо, открыто и честно.
Ориентация на будущее. После завершения сокращений мы снова собрали компанию. Важно было зафиксировать, что этап завершен. Мы сообщили, что изменений в структуре больше не будет, поблагодарили за поддержку и сфокусировали внимание на будущем. Коммуникации продолжились и позже — без замалчивания, но и без застревания в прошлом.
Роли лидера в кризис
Умение проводить команду через кризис — отдельное лидерское мастерство и навык. Функции лидера остаются прежними, а вот роли и приоритеты адаптируются под ситуацию.
Гораздо ярче, чем в обычной бизнес-жизни, проявляются следующие роли:
честный коммуникатор, в том числе и сложных новостей;
требовательный и решительный лидер, способный принимать непопулярные решения;
«прожектор перемен», задающий направление и удерживающий фокус на будущем;
«радикальный трансформатор», готовый менять устоявшиеся подходы;
а порой «жилетка для слез» — выслушать, поддержать и выдержать эмоции от гнева до принятия.
В таких трансформациях заметно меняется и лидерский стиль. Усиливаются два в определенном смысле разнонаправленных приоритета. Лидер становится более твердым, быстрым и решительным. Одновременно он больше фокусируется на состоянии сотрудников, проявляет эмпатию, поддерживает и помогает команде пройти период высокой неопределенности. Способность удерживать этот баланс и делает лидерство в кризисе зрелым.
Лидерская устойчивость: опора, без которой кризис не пройти
Провести команду через кризис невозможно, если лидер сам находится на грани выгорания. Персональная устойчивость в такие периоды перестает быть личным делом, она становится управленческим фактором и важна компании.
Базовый уровень устойчивости очевиден — сон, физическое состояние, любимое хобби, поддержка близких. Но не менее важным источником устойчивости становится управленческая команда. В нашем случае именно командная вовлеченность, слаженность и культура сыграли ключевую роль. Наши ценности — открытость, поддержка, фокус на главном и ориентация на результат — стали реальной опорой для прохождения кризиса.
Часто можно услышать, что во время кризиса лидер чувствует себя одиноким и непонятым. У меня было иначе. Я получил поддержку лидерской команды в проведении изменений. А иногда и прямой импульс действовать быстрее. Чтобы не оставаться в одиночестве, лидеру нужно иметь внутреннюю силу попросить команду о поддержке, если он ее не ощущает. Поддержка команды напрямую влияет на скорость, качество и устойчивость решений.
Личный вывод
Можно ли было пройти этот процесс быстрее — без комплексных коммуникаций, дополнительных выплат, «лишних разговоров» и отвлечения от операционных задач? Да, формально всегда есть более короткий путь.
Но я уверен — нет! Я все больше убеждаюсь, что в кризисе решения, принятые без уважения к людям и без ясных правил, почти всегда обходятся дороже позже. Нам важно было достойно пройти через этот процесс, как по отношению к тем, кто ушел, и тем, кто остался. Сохранить доверие внутри команды, репутацию в индустрии и уважение к самим себе.
Кризис закончится — он всегда заканчивается. А вот решения, которые лидер принимает в такие моменты, остаются. И именно они определяют, с какой командой, культурой и репутацией компания войдет в следующий этап развития.
Комментарий Оксаны Александровой, политического психолога, психодинамического коуча и бизнес-тренера:
Доносить и воспринимать негативные новости сложно. Для сотрудников это всегда удар по их безопасности, доходу, идентичности. А для лидера — по доверию к нему. Правильная коммуникация сохраняет достоинство, доверие, управляемость и, самое главное, скорость восстановления психологической организационной системы.
Важно, чтобы первое лицо — или тот, кто от лица компании будет сообщать новости — приготовился и внешне, и внутренне. Внешняя подготовка — это прежде всего юридическая и HR-рамка: законы, уведомления, сроки, коммуникационный пакет, скрипты для линейных руководителей. А также четкое понимание, кто, когда и как узнает — по очередности, каналам, какова будет последовательность сообщений, чтобы исключить утечки. В идеале все коммуникации сделать в один день.
Внутренняя подготовка — чисто психологическая история. Нужна четкая карта смыслов. Зачем мы это делаем? Есть ли альтернативы? Что и кого мы сохраняем? Как мы это вписываем в стратегию, в горизонт года, двух, пяти?
Лучше проговорить речь вслух с коучем, либо с психологом, либо хотя бы со своим HRD. Признать собственные чувства: вину, страх, злость. Они будут обязательно. Это поможет в дальнейшем говорить спокойно — без защиты и без холодного цинизма, что люди легко считывают. Рекомендую записать речь на видео: обратить внимание на скорость, паузы, убрать канцеляризмы, сложные слова. Обязательно подготовить три ключевых тезиса, которые люди должны унести: что и когда происходит, как это на них повлияет, где помощь, где информация. Темп лучше выбрать на 10—15% медленнее обычного. Волнение будет провоцировать мысли, что ты что-то не договариваешь.
Свое сообщение важно четко структурировать: честно дать контекст, почему приходится принимать трудные решения; конкретные решения; забота, меры поддержки; что изменения значат для оставшихся; каналы обратной связи; признание и благодарность. Заканчивать обязательно личным словом. Коротко и без драмы.
Смысл коммуникации — не оправдание! Описываем логику решения, альтернативы, которые рассматриваем, признаем издержки. Обязательно все объяснения вести в логике двух контуров. Первый: что меняется сейчас и как это затронет людей. Второй: что остается стабильным и куда мы идем дальше. Если упустить второй контур, то останется тревожность, что сокращения продолжатся.
Следующий момент — сочувствие без беспомощности. Важно признать эмоции людей, но при этом удерживать рамку ответственности. Обеспечить справедливость процесса: понятные критерии, одинаковые правила, никаких тайных списков, исключений без объяснений и т.д.
Хорошо порепетировать реакцию на вопросы, в том числе «враждебные». Продумать ответы не только про цифры, но и эмоциональные, в том числе и про будущее: что будет, если ситуация ухудшится?
Распространенные ошибки:
Отсутствие карты стейкхолдеров, синхронизации сообщений — велик риск, что сотрудники узнают новости из медиа. Должны быть проговорены эмбарго, предусмотрены персональные брифинги менеджеров, шаблоны ответов. Если есть информационный вакуум между разными уровнями коммуникации, пустоту заполнят слухи.
Обязательное условие правильной коммуникации — прямота, конкретика. Называем вещи своими именами: «сокращение», «закрываем направление», а не «оптимизация ресурсного портфеля». Если вы произносите «рефокус», «реструктуризация», люди будут слышать «сокращение». Несогласованность цифр и сроков также подрывает доверие. Лучше сразу говорить «уточняется», чем давать неверные цифры.
Самообесценивание как прикрытие: «Это решение акционеров/инвесторов». Ответственность всегда у лидера. Поэтому и обещаний вне зоны вашего контроля — таких как «Увольнений больше никогда не будет» — лучше не давать.
Отсутствие поддержки. Если у компании есть возможность, стоит оказать уходящим помощь в трудоустройстве: например, оплатить рекрутинг, доступ к психологам. Признать вклад ушедших важно и ради тех, кто остается. Иначе они будут думать, что и их «выкинут и забудут».
Отсутствие посткоммуникации. Одного выступления с объявлением новости недостаточно, нужен коммуникационный план, предусматривающий несколько касаний: общее собрание, письма, встречи команд или один на один.
Трудные новости, конечно, испытание и для людей, и для корпоративной культуры. Но именно в такие моменты лидерство становится видимым. Прямота, уважение, последовательность — три кита, на которых держится доверие. Если говорить по-человечески, быть доступным и держать слово, новость не станет более приятной. Но будет больше шансов пройти период достойно и сохранить жизнеспособность компании.
