Еще один сигнал для тех, кто все еще относится к искусственному интеллекту как к игрушке — благодаря The Wall Street Journal стало известно, что Марк Цукерберг создает для себя ИИ-агента, который поможет выполнять функции СEO Meta*. Личные агенты, по его убеждению, должны появиться и у всех сотрудников, что критически важно для будущей конкурентоспособности компании. А 25 марта вместе с основателями других технологических компаний и венчурным инвестором Марком Андриссеном он был включен в новый совет Дональда Трампа по технологиям и науке, который займется выработкой политики в сфере ИИ и актуальных инноваций.
В тот же день суд в Лос-Анджелесе обязал Meta* вместе с Google выплатить $6 млн по иску 20‑летней пользовательницы, которая утверждала: Instagram* и YouTube вызвали у нее зависимость, что нанесло вред ее психическому здоровью. Днем ранее суд Нью-Мексико оштрафовал Meta* на $375 млн, постановив, что владелец Facebook* и Instagram* не смог обеспечить защиту молодых пользователей от онлайн-угроз. Акции Meta* упали.
Как отмечает BBC, решение присяжных — переломный момент для всей цифровой индустрии: эпоха, когда соцсети существовали вне реальной ответственности за последствия своей деятельности, закончилась. В дайджесте этой недели — материалы и о технологиях, и о соцсетях.
Всех ли раздражает реклама в соцсетях
На Kellogg Insight вышел обзор исследования профессора по маркетингу Нилса Вернерфельта из Kellogg и его коллег, один из выводов которого: таргетированная реклама в соцсетях вызывает не такое уж отторжение. В репрезентативную выборку вошли 53 166 пользователей Facebook* из 13 стран. Треть участников принадлежала к специальной «контрольной группе без рекламы» (no-ads holdout group) — около 14,5 млн пользователей, которые случайным образом были отобраны Facebook* и никогда не видели рекламу в ленте новостей в течение более чем 9 лет. Респондентов попросили оценить в долларах ценность платформы для них — сколько денег они готовы получить, чтобы отказаться от Facebook* на месяц (сумма варьировалась от $5 до $100). Пользователи, видевшие рекламу, и те, кто ее не видел, дали почти идентичные ответы (примерно $31— $32). Авторы предостерегают от экстраполяции результатов на другие каналы рекламы. Возможно, пользователи могут не замечать рекламу в ленте из-за формата (она органично встроена) или потому, что персонализация делает ее отчасти полезной.
Стратегическое центрирование
На сайте Harvard Business Review вышел подкаст с Ритой Гюнтер Макграт, профессором менеджмента в Колумбийской школе бизнеса, где она разъясняет свою концепцию стратегического центрирования. Традиционные модели управления в эпоху «дематериализации» экономики не работают: методы «командования и контроля» были созданы для мира массового производства и физических товаров. В новом цифровом мире, где продукты заменяются услугами, компаниям нужна гибость. Для того чтобы ее обеспечить, нужно нечто большее, чем просто «миссия» или «цель». Вместо размытых лозунгов компания должна строиться вокруг четкого внутреннего договора о том, чем она является, а чем — нет.
Макграт приводит в пример Novartis: в 2018 году новый CEO Вас Нарасимхан принял решение избавиться от всех подразделений, не связанных напрямую с созданием инновационных лекарств (офтальмология, потребительские товары). Компания сфокусировалась исключительно на сложной терапии в нескольких специфических областях (например, радиолигандная терапия). В результате капитализация компании выросла за восемь лет со $130 млрд до $510 млрд — центрирование, отмечает Макграт, «разблокирует» ценность.
В отличие от миссии, генеральное соглашение — это конкретный фокус. Когда Вас Нарасимхан ввел это соглашение, компания избавилась, в том числе, от прибыльных подразделений, не попадающих в узкую воронку «инновационные лекарства в специфических терапиях», — например, от Alcon, специализирующейся на офтальмологии. Логика: производство контактных линз — другой бизнес-процесс, другая логистика и другой масштаб, это размывает фокус.
Пять принципов внедрения стратегического центрирования от Риты Макграт
Беспощадное упрощение: «Перестаньте заниматься ерундой» — избавьтесь от бюрократии, мешающей прогрессу. Генеральное соглашение как раз позволяет убрать бюрократию: сотрудники на местах знают правила игры, им не нужно бежать к начальнику за одобрением каждого шага.
Автономные команды: работа небольшими группами по аналогии с «командами на две пиццы» в Amazon помогает избежать задержек в координации.
Управление ресурсами: фокусируйтесь на долгосрочной жизнеспособности через развитие корневых компетенций (как Fujifilm перешла от пленки к медицине).
Когнитивное разнообразие: ищите разные точки зрения, чтобы видеть «слепые зоны» и избегать группового мышления.
Обучение методом проб и ошибок: поощряйте эксперименты, где неудача — это лишь данные для следующего шага.
В цифровой экономике границы рынков размыты. Если вы пытаетесь быть «всем для всех» (как старые конгломераты), вы проигрываете узкоспециализированным экосистемам. Генеральное соглашение как раз дает структурную жесткость внутри хаотичного рынка.
Чем самоуверенные CEO вредны компании
Мэтт Джозефи, эксперт по стратегическому менеджменту из Школы бизнеса при Индианском университете в Блумингтоне, вместе с коллегами исследовал влияние самоуверенности первого лица на M&A-сделки. Исследователи проанализировали 3690 сделок M&A за 20 лет. Самоуверенность CEO определялась по стандартной методике (долгосрочное удержание глубоко «в деньгах» опционов) — таких CEO оказалось 41% выборки.
Самоуверенные CEO на 13% реже делегируют ответственность за M&A-сделки другим топ-менеджерам по сравнению с остальными CEO. Они хуже считывают контекстуальные сигналы, которые обычно подсказывают, когда делегировать стоит. В нетипичной ситуации — например, при покупке компании из другой отрасли, когда нужна дополнительная экспертиза, — обычные CEO повышают делегирование (с 25,6 до 28,1%), а самоуверенные — снижают. В крупных сделках разрыв между самоуверенными и обычными CEO в частоте делегирования тоже увеличивается.
Что свойственно самоуверенным CEO:
- переоценивают свои способности (особенно в незнакомых областях);
- считают, что личное вовлечение — гарантия успеха;
- недооценивают риск «растянутости» сделки;
- хуже собирают информацию перед решением;
- проявляют «эффект супергероя» — берут все на себя, даже когда это неоптимально.
Исследователи рекомендуют CEO осознать свои слепые зоны и следить за сложностью задач: по мере роста рисков роль лидера должна смещаться от «главного эксперта по всему» к «интегратору экспертиз». Иначе неизбежны либо ошибки, либо перегрузка.
Рекомендация для советов директоров — включать в KPI CEO показатели развития топ-команды и передачи ответственности, а не только результаты сделок.
