Формула Фергюсона | Большие Идеи
Дело жизни
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Формула Фергюсона

Анита Элберс
Формула Фергюсона

В мае 2013 года сэр Алекс Фергюсон покинул пост главного тренера «Манчестер Юнайтед» — одного из лучших и самых дорогих футбольных клубов мира. К этому моменту его команда отыграла 26 сезонов, 13 раз становилась ­чемпионом Премьер-лиги и 25 раз — обладателем разнообразных национальных и международных кубков. Под началом Фергюсона «Манчестер Юнайтед» завоевал почти вдвое больше трофеев, чем любой другой клуб со своим самым успешным тренером. Фергюсон был не просто тренером — он возглавлял не только основной состав, но и весь клуб и играл в его структуре ключевую роль. «Apple — это Стив Джобс, “Манчестер Юнайтед” — это сэр Алекс Фергюсон», — утверждает бывший директор клуба Дэвид Гилл. В 2012 году профессору Аните Элберс представилась возможность изучить управленческий метод Фергюсона и разработать на основе этих наблюдений кейс для Гарвардской школы бизнеса. Некоторое время спустя автор и герой кейса вместе проанализировали «формулу» Фергюсона.

Анита Элберс: Невероятный и продолжительный успех сэра Алекса Фергюсона заслуживает пристального изучения — и не только со стороны болельщиков. Как он этого добился? Можно ли понять, что этому способствовало и какими принципами он руководствовался? В последний сезон Фергюсона мы с моим бывшим студентом Томом Даем взяли у него несколько интервью — в основном нас интересовал его метод руководства. Мы также наблюдали, как он работает, — на тренировочной базе «Манчестер Юнайтед» и на легендарном стадионе «Олд Траффорд», рядом с которым теперь высится бронзовая статуя тренера в отставке. Мы говорили с людьми, работавшими с Фергюсоном, — с Дэвидом Гиллом, c помощниками тренеров, c менеджером по экипировке, с игроками. Мы видели, как Фергюсон проводит бесконечные блиц-собрания и переговоры со спортсменами и персоналом клуба — в коридорах, в столовой, на поле — везде, где только можно. Через некоторое время Фергюсон наведался к нам в бизнес-школу, чтобы посмотреть, как мы разбираем получившийся кейс, поделиться своими соображениями и ответить на вопросы студентов. В аудитории яблоку негде было упасть. Мы с Фергюсоном обсудили восемь принципов лидерства, охватывающих ключевые аспекты его метода. Многие из них, как мне кажется, вполне можно применять и в бизнесе, и в жизни. В этой статье я описываю каждый принцип так, как он видится мне, а затем предоставляю слово Фергюсону.

Начинать с основ

Придя в «Манчестер Юнайтед» в 1986 году, Фергюсон первым делом взялся за модернизацию программы по работе с молодежью. В этом он видел основу долговременного успеха. Он открыл два центра подготовки талантливых мальчишек от девяти лет и нанял людей для розыска юных дарований. Наиболее известная добыча Фергюсона — Дэвид Бекхэм, но наиболее важная — Райан Гиггз: в 1986 году Фергюсон откопал где-то 13-летнего подростка, ставшего в результате самым титулованным игроком за всю историю британского футбола. В 39 лет Гиггз продолжает регулярно выступать за «Юнайтед».

Воспитанниками «школы» Фергюсона были и такие звезды, как Пол Скоулз и Гари Невилл. Вместе с Гиггзом и Бекхэмом эти двое составили костяк великих команд конца 1990-х — начала 2000-х и определили, по мнению Фергюсона, нынешний облик клуба. Он сделал ставку на молодежь, когда, говоря словами известного телекомментатора, было принято считать, что «с ребятишками ничего не добьешься». Фергюсон проголосовал за системный подход. Он видел существенную разницу между созданием команды (именно этим занимается большинство тренеров) и построением клуба.

Сэр Алекс Фергюсон: С того момента как я попал в «Манчестер Юнайтед», мои мысли занимала лишь одна мысль: я должен создать футбольный клуб. Я хотел начать с основ. Почему? Чтобы обеспечить непрерывный приток молодых игроков в команду. При таком подходе спортсмены растут вместе, становятся звеньями одной цепи, и это создает командный дух. Когда я пришел, в основном составе был только один игрок моложе 24 лет. Можете себе представить такое в «Манчестер Юнайтед»? Я знал, что в традициях клуба — работать с молодежью, и хорошо умел это делать: я уже тренировал юных футболистов и добивался с ними побед. Я был абсолютно уверен: только снова призвав в строй молодых, «Юнайтед» вернет себе былую славу. Возможно, вы считаете, что я рисковал, но кто не рискует, тот не пьет шампанского. В 99% случаев тренеры, заняв пост, думают только о выживании, то есть о победах. Поэтому они покупают опытных футболистов. В нашем деле многое зависит от результатов. В некоторых клубах стоит проиграть три игры подряд — и ты уволен. Не думаю, что в современном футбольном мире, в котором правит новая порода директоров и владельцев, у кого-нибудь хватит терпения ждать четыре года, пока тренер сколотит команду. Выигранный матч — мимолетное достижение: всегда можно проиграть следующий. Построив клуб, вы приобретаете стабильность и уверенность в будущем. Благодаря нашей молодежной программе мы успешно выступали в 1990-х и в начале 2000-х годов. Юные игроки создали дух клуба. Я с огромным удовольствием смотрю, как развиваются наши молодые воспитанники. Задача тренера, как и учителя, — вдохновлять людей, подталкивать их к самосовершенствованию. Стоит отточить их навыки, сделать из них победителей и просто хороших людей — и они смогут стать кем угодно. Давая шанс молодым, вы не только продлеваете жизнь команде, но и формируете привязанность. Люди всегда будут помнить, что именно вы дали им первый шанс. Если они знают, что вы за них горой, они пойдут за вами. Вы становитесь семьей. Уделите молодым внимание, дайте им возможность добиться успеха — и они вас удивят.

Не бояться перекраивать команду

Даже в самое успешное для команды время Фергюсон делал в ней перестановки. Он успел собрать пять чемпионских составов, которые, несмотря на все замены, постоянно выигрывали. Он тонко чувствовал состояние команды и игроков, видел, какой вклад каждый спортсмен вносит в общее дело, — и исходя из этого принимал решения. Управление талантами — это не только воспитание игроков: с некоторыми футболистами Фергюсону приходилось расставаться — даже с преданными ветеранами, перешедшими в разряд друзей. «Он не живет нестоящим, он всегда думает о будущем, — сказал Райан ­Гиггз. — Видит, где нужно укрепить, где обновить. Это настоящий дар». Мы проанализировали перестановки в команде за десять лет и убедились, что Фергюсон на редкость эффективный «портфельный менеджер». Это стратег, действующий рационально и последовательно. За последнее десятилетие «Манчестер Юнайтед» пять раз получал чемпионский титул Премьер-лиги и при этом потратил на приобретение новых игроков меньше, чем клубы-соперники: «Челси», «Манчестер Сити» и «Ливерпуль». Отчасти это объясняется ставкой на молодежь: «Юнайтед» набирал гораздо больше ребят в возрасте до 25 лет, чем другие клубы. А поскольку он еще и продавал молодых спортсменов, то есть тех, у кого впереди было много активных лет, то и получал за них больше, чем конкуренты. Стратегия Фергюсона окупалась. Чаще всего клуб ставил на очень молодых игроков, обещающих вот-вот выбиться в звезды. (Время от времени Фергюсон все же раскошеливался на настоящих суперзвезд — например, в начале сезона 2012—2013 он выложил $35 млн за 29-летнего голландского нападающего Робина ван Перси.) Начинающим футболистам давали время и возможность двигаться к успеху, старших, пока они еще были в цене, продавали другим клубам, а нескольких лучших ветеранов оставляли в команде для сохранения преемственности и поддержания традиций.

Фергюсон: Мы разделили игроков на три группы: те, кому за 30, те, кому от 23 до 30, и молодежь. Мы рассчитывали, что юные спортсмены будут развиваться и достигать высот, установленных более опытными игроками. Сколько бы я ни пытался доказать обратное, жизненный цикл хорошей команды короток — примерно четыре года, а потом нужны перемены. Так что мы пытались представить себе, в какой форме будет команда через три-четыре года, и принять соответствующие решения. Я давно работал в «Юнайтед» и поэтому мог позволить себе планировать наперед: никому и в голову не приходило, что я куда-то уйду. В этом смысле мне очень повезло. Мы поставили перед собой цель постепенно обновлять команду, выводя из состава старших игроков и вводя в него молодых. Для этого нужно было понимать, во-первых, что за спортсмены к нам приходят и что с ними произойдет через три года и, во-вторых, какие признаки выдают стареющего футболиста. Некоторые игроки вроде Райана Гиггза, Пола Скоулза и Рио Фердинанда держатся долго, но возраст все же имеет значение. Самое трудное — расставаться с по- настоящему сильным спортсменом. Но проблемы нельзя игнорировать. Начались перемены к худшему — задумайтесь: что будет через пару лет?

Задавать высокие стандарты

Фергюсон с жаром рассказывал о своем желании привить игрокам высокие ценности. Он не столько оттачивал их технику, сколько учил их выкладываться на все сто и никогда не сдаваться. Иными словами, он растил победителей. Невероятное стремление к победе отчасти обусловлено спортивным опытом Фергюсона. В молодости он успешно играл за небольшие шотландские клубы, а потом перешел в знаменитый «Рейнджерс», за который болел в детстве, — но не приглянулся новому руководству. Через три года Фергюсон покинул клуб, не добившись ничего, кроме выхода в финал Кубка Шотландии. «Неприятности закалили мой характер, я стал целеустремленным, и это определило мой путь, — рассказал нам Фергюсон. — Я твердо решил никогда не сдаваться». От своих игроков Фергюсон ждет такого же настроя. Он берет в команду тех, кто не любит проигрывать, и заставляет их работать с полной отдачей. С годами эта установка завоевала умы игроков, и теперь они сами заставляют товарищей выкладываться. Поблажек не делают даже звездам.

Фергюсон: Мы старательно следовали собственным правилам. Когда я создавал команду, тренировал ее, подбадривал игроков, говорил с ними о мотивации и тактике, я всегда помнил о наших установках. Например, у нас никогда не было легких тренировок, ведь как тренируешься, так и играешь. Каждая тренировка — повышение качества. Нельзя терять внимания; главное — концентрация, скорость, энергия, высокий уровень игры. Мы считали, что за счет этого спортсмены постоянно растут над собой. Мне приходилось ужесточать требования к игрокам. Люди ни в коем случае не должны сдаваться. Я твердил им: «Сдашься однажды, сдашься и дважды». И весь клуб проникся этими принципами. Поначалу я первым появлялся на работе, а в последние годы, когда я в семь утра заходил в клуб, многие уже были на месте. Думаю, люди поняли, почему я приходил так рано, — было над чем поработать. Они думали: «Если он может, то и я тоже». Я не уставал повторять: усердно трудиться всю жизнь — это особый дар. Но от звезд я требовал еще большего, они должны были перешагивать через себя. Я требовал: «Докажите, что вы лучшие». И они доказывали. Поэтому они и стали звездами. Суперзвезды с огромным эго — не такие уж проблемные люди, как считают некоторые. Они хотят побеждать, чтобы потешить свое самолюбие, они готовы на все ради триумфа. Я видел Криштиану Роналду (одного из лучших нападающих, сейчас он выступает за «Реал Мадрид»), Бекхэма, Гиггза, Скоулза и других футболистов — они тренировались часами. Приходилось выгонять их с поля. Я стучал в окно: «У нас игра в субботу». А они хотели еще потренироваться. Они понимали, что выступать за «Манчестер Юнайтед» — нелегкая работенка.

Никогда не терять контроля

«Ни в коем случае нельзя выпускать из рук бразды правления — особенно когда имеешь дело с тридцатью профи, каждый из которых миллионер, — заявил Фергюсон. — Если игрок бросает мне вызов, ставит под сомнение мой авторитет и право держать все под контролем, я с ним сразу разбираюсь». Чтобы отстаивать высокие стандарты, нужно было в корне пресекать любые нарушения. Набедокурил — плати штраф, подвел клуб — уходи. В 2005 году капитан Рой Кин публично осудил товарищей по команде и мгновенно лишился контракта. Год спустя лучший на тот момент нападающий Руд ван Нистелрой открыто возмутился тем, что его держат на скамейке запасных, — и его тут же перепродали в «Реал Мадрид». Реагировать на нарушения нужно не только жестко, но и быстро, пока все не зашло слишком далеко, — только так можно сохранить контроль над ситуацией.

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать