Соучредитель Twitter о
бесконечных возможностях

Я рос в зажиточном городке; мои родители развелись, когда я был еще ребенком. Отец почти не участвовал в моей судьбе, и мы жили очень бедно. Многие знакомые мальчишки играли в бейсбол и американский футбол в командах Little League и Pop Warner, а я уже в восемь лет стриг газоны, чтобы заработать денег.

В старших классах я понял, что членство в спортивной команде автоматически включает тебя в тусовку. Я был сильным подростком, но с командным спортом у меня не складывалось — я пробовался и в баскетбольную, и в бейсбольную, и в футбольную команды, но ничего не выходило. У нас в школе мальчишки не занимались лакроссом, и я решил: раз никто не умеет в него играть, все будут со мной наравне. Я убедил директора создать команду, если мне удастся найти тренера и набрать достаточно ребят. И мне удалось. В конце концов я научился отлично играть в лакросс и стал капитаном команды.

Из этой истории можно извлечь ценный урок, применимый, кстати сказать, и к бизнесу. Для некоторых людей возможность — это набор обстоятельств, способствующих осуществлению чего-либо (именно такое определение дается в словаре). Они считают, что возможность появляется сама по себе. Вы «замечаете» ее или ждете, пока она к вам «постучится».

Я смотрю на это иначе. Я убеж­ден, что мы сами должны создавать обстоятельства и что возможности — это то, что мы строим, а не то, чего мы ждем. Оглядываясь на первые 40 лет своей жизни, я вижу, что постоянно генерировал возможности, вместо того чтобы стоять и ждать, пока они мне подвернутся. Так было и в самом начале моей карь­еры, и позже, когда мы с друзьями создали Twitter, и сейчас с моими последними проектами. Предпринимательство, по сути, и есть создание собственных возможностей. Особенно если речь идет о стартапе. Вы просто назначаете себя директором и начинаете планировать.

Вот, например, как я получил первую постоянную работу. В то время я учился в Массачусетском университете в Бостоне, получал стипендию, но мне все это не очень нравилось. Я подра­батывал в издательстве «Little, Brown» — оно переезжало, и я таскал коробки. Там я познакомился с людьми, которые делали обложки для книг. Они тогда только перешли с бумаги на компьютеры. В детстве у одного моего приятеля был «Макинтош», так что я давно умел работать в «Фотошопе» и «Кварке».

Однажды, когда в офисе никого не было, мне на глаза попалось техническое задание на разработку обложки для книги. Я быстренько его выполнил на компьютере, а потом подложил в стопку готовых эскизов — и никому не сказал. Через несколько дней главный художник издательства начал искать автора этой обложки: и редакторы, и отдел продаж сочли ее лучшей. Когда он узнал, что ее придумал грузчик, он очень удивился. Поскольку я знал дизайнерские программы, он предложил мне постоянную работу. Я подумал: раз люди получают университетское образование, чтобы попасть на такую работу, то я брошу университет, приму предложение и буду рассматривать свою деятельноть еще и как учебу. Главный художник стал моим наставником и ­близким другом, и я многое узнал о дизайне и творчестве.

Создать культуру, обеспечить переход власти

В конце концов я ушел из «Little, Brown» и открыл собственное дизайн-бюро, но тут выяснилось, что заказов на разработку книжных обложек не так уж много. Это был конец 1990-х — время активного развития интернета, поэтому, когда кто-то попросил меня сделать ему веб-сайт, я быстро освоил это дело. За следующие несколько лет я ­научился много чему еще. Я переехал в Нью-Йорк и стал соучредителем стартапа в области социальных сетей, но мне не нравилось, как там ведутся дела, и я вернулся в Бостон.

В 2003 году «Google» объявила о покупке «Blogger», одного из первых сервисов для ведения интернет-дневников. Я читал блог основателя сайта Эвана Уильямса и написал ему, что, по-моему, нам надо работать вместе. По рекомендации Эвана меня должны были взять в «Google». Я поехал в Калифорнию, думая, что работа у меня в кармане, но вместо этого оказался на собеседовании, которое длилось целый день. Люди, с которыми я разговаривал, не понимали, почему они должны нанимать парня без образования, ведь в «Google» брали в основном дипломированных программистов. Но Эван их убедил. Мне очень нравилось с ним работать, а после того как компания стала публичной, мои опционы сущест­венно поднялись в цене. Останься я там, я бы стал миллионером, а это очень круто для того, кто рос на пособие. Но Эван ушел, чтобы основать новую компанию, и мне пришлось задать себе вопрос: ради чего я приехал в Калифорнию — чтобы работать в «Google» или чтобы работать с Эваном? Я выбрал второе.

Эван назвал свою компанию «Odeo». Мы пытались создать нечто вроде подкастинга. Затея не то чтобы провалилась, но и успехом не увенчалась, отчасти из-за того что «Apple» с ростом популярности iPod стала активно развивать подкасты. К началу 2006 года стало ясно, что наша бизнес-модель не сработает. Тогда Эван предложил нам разбиться на пары и за две недели придумать новый продукт.

Моим лучшим другом в компании был Джек Дорси — и я, конечно, выбрал его своим напарником. В то время он пользовался мессенджером AOL, в котором можно было обновить статус при выходе из сети — например, написать «Ушел на обед». «Может, как-нибудь обыграем короткие обновления статуса?» — предложил Джек.

Мы начали с мобильных телефонов — обновления должны были приходить на них в виде смс-сообщений. Сделав прототип, мы через две недели представили его в компании. Никто особо не впечатлился, но Эван попросил нас не бросать эту затею. Со временем дело пошло на лад. Когда мы придумывали название проекта, мы попросили коллег написать на бумажке свои предложения. Один из них написал «Twitter», и мне это очень понравилось. Потом я нарисовал птичку, которая стала логотипом сайта. Я разработал также основные термины — например, «читать» кого-либо (изначально хотели сделать кнопку «Слушать»). Мы с Джеком вмес­те запатентовали технологию «Twitter». В детстве я хотел стать изобретателем, поэтому я очень горжусь этим патентом.

Все, кто работал над «Twitter», были программистами или дип­ломированными компьютерщиками — кроме меня. Я стал думать, какой вклад могу внести в общее дело. Я дизайнер. Моя работа — привносить в технологии человечность. Я сосредоточился на продукте, предложил несколько изменений. Еще я придумал, как рассказать о нас миру. Сначала все спрашивали, сколько у нас пользователей: инженерам всегда подавай цифры. Я убедил всех, что на ­такой вопрос надо отвечать: «Это не имеет значения» и что нужно стремиться развивать бренд. Незадолго до этого приятель из «Google» спросил меня: «Каким бы ты хотел видеть “Twitter” через пять лет?». Я настаивал на том, что думать нужно именно об этом.

Еще одну задачу я видел в создании особой культуры. Нравится вам это или нет, у любой организации появляется своя культура, и если ею заниматься, она может значительно укрепить компанию. Один из путей, которым я пошел, — ежедневная публикация блогов на нашем сайте. Мне хотелось показать, что мы обычные люди со своими слабостями. Думаю, многим компаниям стоило бы в этом признаться. Вначале наш сайт часто «падал», и я честно об этом говорил: «Мы сломались. Причина — вот в чем. Таких поломок больше не будет — по крайней мере, в этом я уверен».

Кроме того, я сформулировал нашу общественную позицию. Я целиком и полностью за свободу слова. Мы не должны удалять контент только потому, что нам он не нравится. Мы определили очень краткий список причин — преимущественно юридического характера — удаления контента. Я настаивал, что «Twitter» должен быть политически нейтральным. Это было очень важно, когда им стали пользоваться активисты Арабской весны и участники других политических событий. Позже, когда были опубликованы доклады о слежке в США, которую вело Агентство национальной безопасности, оказалось, что «Twitter» — единственная из технологических компаний, которая отказалась помогать ­правительству ­отслеживать ­своих пользователей. Я очень этим ­гордился.

Я никогда не хотел руководить компанией и никогда этого не делал. Я всегда считал себя актером второго плана. Я не стремился к власти — я восхищался своими друзьями-руководителями и старался поддерживать их и укреп­лять их тылы. Это было особенно важно, когда в «Twitter» менялось руководство: я считал, что моя задача — сглаживать углы. Изначально во главе компании стоял Джек Дорси, но в какой-то момент совет директоров решил заменить его более опытным человеком — и выбрал на эту роль Эвана. Нашлись люди, которые захотели немедленно избавиться от Джека, но я уговорил их оставить его в компании, чтобы обеспечить плавный переход власти.

Потом мы с Эваном наняли Дика Костоло на пост директора по операционным вопросам. Он прекрасно разбирается в продукте, он умный и невероятно смешной — мы с ним часто тусовались. Когда совет директоров решил сделать генеральным директором Дика, я уговаривал их оставить Эвана в «Twitter» на другой должности, и в конце концов они согласились. Каждый раз, когда у нас менялся руководитель, я старался помочь сотрудникам перевести взгляд со старого лидера на нового и объяснить им, как важно думать о благе всей компании, а не только работающих в ней людей.

Очень жаль, что советы директоров склонны так часто увольнять руководителей. На самом деле это единственное, что им под силу. Они не могут улучшить продукт компании. Они не могут повысить ее ключевые показатели. Так что, если все идет не совсем гладко, они меняют руководство. Теперь, когда я сам вхожу в советы директоров, я пытаюсь противодействовать этому импульсу. Я обычно говорю: «Давайте не будем увольнять гендиректора, давайте поможем ему. Давайте выясним, в чем его слабость, и сделаем его сильнее». Даже когда без смены руководителя не обойтись, ее можно провести куда элегантнее, чем обычно.

Получить доступ к мировым знаниям

Идея, которая легла в основу моего последнего предприятия «Jelly Industries», пришла мне в голову, можно сказать, случайно. Мне нравится гулять и одновременно разговаривать — я часто назначаю встречи с умными, веселыми людьми на время длительных променадов. В 2012 году я прогуливался с Беном Финкелем, коллегой по «Twitter». Мы разговорились о том, как работают поисковые системы, и о том, что бы мы сделали, если бы нужно было построить новую. Я вспомнил, как вице-президент по поиску «Google» сказал: «В интернете огромное количество информации, и все же большая часть мирового знания все еще заперта в головах людей». Как создать такую систему, которая влезет к ним в головы? Мы разработали приложение, которое связывает воедино все социальные сети и позволяет пользователям задавать ­вопросы. Мы назвали его «Jelly». Оно строится на идее, что люди хотят выручать друг друга и поэтому любят отвечать на вопросы. Приложение оказалось неплохим, но не более того. Даже если бы мы бились над ним четыре года, успех был бы незначительным. Я хотел создать что-то более заметное.

В 2014 году мы сделали новое приложение, «Super» — сокращение от «суперлатив» (превосходная степень). По большому счету, оно появилось в результате работы над «Jelly»: мы пытались определить «плюсы» той программы. «Super» дает пользователям начало фразы: «Лучшее…» или «Худшее…» или «Мне нравится…» — и предлагает им закончить ее. Это побуждает людей делиться мыслями, которые они не высказали бы на других платформах. Это приложение, базирующееся на культуре ремикса и мэшапа, позволяет пользователям писать эмоциональные и экспрессивные посты.

В «Jelly» я впервые занимаю пост гендиректора. Я много лет наблюдал за работой других руководителей и понял, что провал стартапа обычно связан с отсутствием коммуникации. В нашей компании сейчас всего семь человек, мы сидим в одной комнате, так что можно предположить, что у нас полное взаимопонимание. Но это не так, и моя задача — добиться этого, даже если придется половину времени тратить на общение.

То же касается совета директоров. Если он не получает от вас информации, то решает, что дела плохи. Если вы говорите ему: «Дела плохи», он по крайней мере думает: «Отлично, он это понимает — знает, что дела плохи». Я каждую неделю отправляю письмо совету директоров. Я отвечаю на сообщения всех пользователей. Я постоянно общаюсь, поскольку знаю, что это важнейшая задача руководителя.