«Хорошего лидера отличает умение собирать вокруг себя людей, сильнее
его самого»

Александр Жаданов возглавляет компанию IDS Borjomi с 2006 года. С начала карьеры лидерский стиль Жаданова трансформировался от авторитарной модели управления к более демократичной. Взаимное доверие — один из самых важных принципов, на которых строятся отношения в компании под его руководством.

В интервью «Большим идеям» Александр Жаданов рассуждает об умении ставить амбициозные цели перед собой и командой, эволюции лидерских качеств на протяжении всей жизни, необходимости собирать вокруг себя сильных людей и вести их за собой.

«Большие идеи»: Последние три года топ-менеджеры много говорят о том, что срок прогнозирования сжался до двух-трех месяцев и это — новая норма. Согласны ли вы с этим?

Александр Жаданов: Следует начать с того, что прогнозирование — это важная часть стратегии. Стратегия — это обобщенный план, конструирование будущего. Как менеджер сделает свои прогнозы, так и будет выглядеть конструкция будущего. Мир становится все менее стабильным, и если раньше можно было делать десятилетние или пятилетние прогнозы, теперь это стало бессмысленно. И я бы здесь отметил несколько факторов, которые меняют подход к прогнозированию в 2025 году.

В первую очередь — это глобальная нестабильность, как политическая, так и экономическая, из-за которой горизонт планирования сужается до двух-трех месяцев, — например, в вопросе цепочек поставок. Кризис COVID-19 стал огромным триггером для того, чтобы бизнес пересмотрел свой подход к логистике, и многие организации уже адаптировались к этому: занялись локализацией и стали более гибкими.

Но есть и другой аспект — устойчивость к рискам. С появлением искусственного интеллекта (ИИ) меняются и системы управления рисками. ИИ, машинное обучение и большие данные позволяют улучшить точность прогнозов даже в условиях нестабильности и более гибко реагировать на любые внешние изменения — и это хорошая новость. Например, при использовании различных моделей теперь мы можем быстро создавать сразу несколько потенциальных сценариев и выбирать наиболее подходящий исходя из ситуации.

Если политическая ситуация стабилизируется в ближайшее время, ожидаете ли вы, что стабилизируются и отношения в бизнес-среде? Сохранят ли компании и их лидеры приобретенную за последние годы гибкость и адаптивность?

Ничто никогда не будет так, как было ранее. Те хорошие вещи, которые предприниматели почерпнули за последние годы — скорость принятия решений, прогнозирование в сложных условиях, — они продолжат развивать, и это будет менять всю ситуацию. Два года — это минимальный срок, который может потребоваться, чтобы вернуть все в более или менее стабильное русло. Мы ожидаем, что между политиками начнутся переговоры, но даже если конфликт закончится сегодня или завтра, процесс восстановления при таком масштабе будет очень инертным.

С одной стороны, глобальные тренды остаются. Если говорить про FMCG-сегмент и все, что связано с едой и напитками, то основные тенденции более-менее понятны: люди не поменяют моментально свои привычки. Но если говорить о digital-индустрии, возможно ли в ней долгосрочное планирование? Nvidia, по данным десятилетних прогнозов, должна стать крупнейшим игроком-монополистом на рынке графических процессоров и ИИ-ускорителей. Но вдруг на рынке появился китайский DeepSeek с более дешевыми технологическими инновациями, который одним днем обрушил, хоть и ненадолго, акции компании на 17%.

Строго говоря, гибкость, адаптивность и аналитика с использованием ИИ — это современная норма, и компании, не обладающие этими характеристиками, не смогут выжить в среднесрочной и долгосрочной перспективах.

Посмотрите на компанию Shein, которая за несколько лет догнала Inditex по объему выручки, а в США продает одежды больше, чем Amazon! Как им это удалось? Молниеносная скорость производства, небольшие партии, мощная аналитика трендов с помощью ИИ и гениальный маркетинг, в котором клиенты сами продвигают тренды. Shein быстро адаптировалась под новые реалии.

Как менялась для вас роль лидера с течением времени?

Человек становится настоящим лидером только тогда, когда собирает вокруг людей, которые сильнее, чем он. И его ключевая задача — правильно использовать их компетенции, вдохновлять, направлять и нести ответственность за команду. Это важно, потому что когда ты растешь, ты учишься вместе со своей командой, учишься доверять этим людям. Но чтобы это доверие появилось, вы должны с ними пережить различный опыт, включая кризисы или стрессовые моменты.

Эволюция лидерства — это сложный и длинный процесс, на него влияет множество факторов. Это перемены в обществе, технологические изменения, кризисы, а также личный опыт и эволюция ценностей. Это динамический процесс, который требует постоянного обучения и адаптации.

Следующий этап наступает, когда у лидера появляются какие-то индивидуальные достижения, а общество признает его статус. Наиболее зрелый период — когда человек начинает делиться опытом с другими, формировать наследие, вдохновлять окружающих и работать на более долгосрочные цели. А последний этап — наставнический, когда лидер только делится опытом, делегирует любые задачи и в целом больше отпускает ситуацию.

Это период, когда топ-менеджер становится участником советов директоров других бизнесов, начинает вести преподавательскую деятельность в бизнес-школах. К примеру, я часто выступаю в «Сколково», но совсем не рассматриваю это как бизнес — мне в первую очередь хочется делиться опытом. К тому же лекции — тоже повод для рефлексии, потому что я выступаю не только в роли рассказчика, но и вступаю в диалог, отвечаю на дополнительные вопросы. И это регулярно заставляет посмотреть на проблемы с другой стороны. Кажется, что я постепенно приближаюсь к этапу наставничества. Но мне по-прежнему интересно заниматься бизнесом, быть активным, вдохновлять команду и ставить перед собой большую цель.

Лидер проживает эволюцию от авторитарной модели управления к более мягкой и демократичной, когда делегирует и передает возможности другим членам команды. Хотя в периоды кризисов, на мой взгляд, управление все равно смещается к более авторитарному стилю.

Как вы ставите большие цели перед командой?

Любая большая цель на самом деле — это стратегия. В ней есть ряд чрезвычайно важных пунктов. Когда ты думаешь о стратегии, нужно всегда учитывать экзистенциальные вопросы: почему и зачем это нужно делать и во имя чего. И здесь руководители часто допускают одну из самых больших ошибок — отмахиваются от этих вопросов. И, например, ссылаются на существующую миссию компании или ее ценности, которые часто тоже бывают просто набором красивых фраз.

Но есть и более технические моменты, о которых тоже важно думать. Например, ответить на вопрос «А зачем мы это делаем?» Приведу пример: «Боржоми» — абсолютный лидер в бутилированной воде, но в напитках в целом — наша компания всего лишь третья. Наша большая цель — выйти на первое место. Есть и другая, еще более амбициозная цель — построить самую крупную в России FMCG-компанию.

Поняв, зачем мы это делаем и кем хотим стать, мы четко определили, на каком поле нам предстоит для этого играть — какие ключевые игроки в том сегменте, в чем их сила, какие существуют ограничения, что может произойти на горизонте планирования? В чем наше преимущество и уникальность, которые помогут победить конкурентов? Зачастую после этого многие бросаются в бой!

Есть и еще два очень важных пункта. Мы обязательно должны проанализировать и определить, каких компетенций компании не хватает для достижения цели сейчас, а каких — будет не хватать в будущем, на каждом этапе. Хватит ли сил и ресурсов пройти этот длинный путь? Ведь любая стратегия похожа на продолжительный поход. Когда ты в него собираешься, очень важно правильно спланировать маршрут, найти стоянки для отдыха, выбрать напарников и распределить запасы ресурсов. И получается, что любой длинный путь — это набор коротких отрезков, которые помогают понять, верной ли вы дорогой идете или, возможно, вам нужно изменить маршрут.

И последнее — обязательно нужно понять, как контролировать исполнение задуманного в процессе. Четко и ясно установить промежуточные цели и договориться, как и с помощью каких систем их мониторить. И это тоже требует серьезных инвестиций и сил.

Вы сказали, что хорошего лидера отличает умение собирать вокруг себя людей, которые сильнее его самого. В какой момент вы пришли к такому осознанию и как с годами менялись ваши отношения с командой?

Обычно это происходит где-то в середине пути, когда ты понимаешь, что боишься брать людей, которые сильнее и компетентнее в чем-то. Но лидер и не должен быть профессионалом во всем, он должен обладать качествами человека, который ведет за собой, вдохновляет, объединяет и создает нужные условия. Например, атмосферу, в которой люди готовы открыто спорить, делиться мнениями, проявлять свои лучшие качества или профессиональные навыки. Я не помню точно, когда у меня начал пропадать этот страх, но помню, как осознал, что наем сильных людей не означает, что они заменят меня. Ведь моя сильная сторона — организовать и собрать вместе этих сильных людей, чтобы создать что-то общее. И когда я это осознал, то начал собирать вокруг себя более сильных и более профессиональных сотрудников, которые разбираются в своих областях гораздо глубже меня. Эта работа, в первую очередь, состоит в том, чтобы задавать вопросы самому себе — мы во многом боимся признаться самим себе и стараемся задвинуть это незаметно под диван.

Должен ли руководитель уметь управлять своим настроением, чтобы команда лучше работала?

Это очень важно для лидера, поскольку физиологически серотонин, дофамин и адреналин очень сильно влияют на настроение. А когда ты приходишь в коллектив, люди будут неизбежно реагировать на твое настроение. Сначала ты начинаешь понимать эту эмоциональную связь с командой, прослеживать разные закономерности — и, даже если тебе больно или плохо, начинаешь надевать нужную маску. Но с опытом учишься управлять настроением, а не пытаться спрятать кислую физиономию под приветливой маской. Начинаешь внимательнее смотреть на то, что именно влияет на настроение, и следить, например, за сном или рационом.

Конечно, настроение — заразная штука, и если я сохраняю спокойствие и оптимизм, это отражается на команде. Но для эффективного управления придется сделать еще несколько шагов — наладить открытое общение с людьми, чтобы в команде установилась атмосфера доверия. То же самое, кстати, и с мотивацией — для людей очень важно, чтобы их труд признавали. Но признание это должно быть разным, в зависимости от психотипа человека — кому-то хочется публичной похвалы, а кто-то любит получать обратную связь тет-а-тет. Понимая такие вещи, ты начинаешь в том числе управлять настроением команды и лучше понимать, как люди думают.

Например, я по своей природе человек достаточно импульсивный, я это знаю, и для меня лично очень важно эти моменты пытаться контролировать. Если возникает бурная реакция на что-то, всегда бывают какие-то фейлы. И если эту вспышку не удается погасить, она резко передается другим и потом приходится тратить много времени, чтобы эту волну погасить. И в конечном итоге все это — потеря времени, так как на восстановление придется потратить много сил, которые можно было бы направить на что-то полезное.

Вместо того, чтобы сесть и разобраться, в чем же причина ошибки, как можно было бы сделать по-другому и попытаться сразу купировать проблему — люди переключаются на выяснение отношений.

Разделяете ли вы манипуляции и управление людьми? Где проходит эта граница?

Это действительно очень тонкая грань — лидер должен управлять людьми, а не манипулировать. Иначе будет утрачено доверие. К сожалению, на этой границе не будет пограничных столбов — это придется научиться чувствовать: считывать реакцию оппонента, заниматься саморазвитием и моральными вопросами. На этом пути всегда будут ошибки, но тут важно понять, что ошибки — это всегда хороший урок.

Как вы управляете вовлеченностью команды? Ведь одной харизмы здесь вряд ли будет достаточно…

Это одно из важнейших отличий правильного бизнеса от секты. В секте обычно все держится за счет харизмы лидера. При здоровых взаимоотношениях лидеру придется делиться, в том числе и результатами: как плохими, так и хорошими. Все должны понимать, куда будет развиваться компания, какие для этого шаги будут сделаны. Но есть разные инструменты, чтобы поддерживать интерес. Например, приглашать интересных людей на командные мотивационные мероприятия или давать возможность учиться чему-то новому, повышать свой профессиональный уровень.

Когда даешь возможность людям получать разностороннее обучение — это очень хорошо работает. Потому что они узнают новое, приносят это в команду, возникают дискуссии — и все вовлекаются. И когда собираешь вокруг себя сильных людей — они становятся центрами своих компетенций и продолжают развиваться. Чтобы завтра быть готовыми выйти на следующий уровень, если потребуется.

Если инвестировать в образование своих сотрудников, не возникает ли риск, что человек уволится, получив несколько дорогостоящих дипломов?

Вопрос, а зачем ему идти в другую компанию? Что человек хочет там найти? На уровне топ-менеджеров это далеко не про деньги, но всегда — про что-то еще. Про реализацию амбиций: хочет ли он стать на позицию выше или выбирает более масштабную организацию? Те цели, которые мы ставим для себя, достаточно амбициозны и соответствуют желаниям и интересам сотрудников. Моя топ-команда — это 10 человек. Из них пятеро работают больше 10 лет, а с одним человеком я работаю уже 20 лет.

Вы считаете, что лидер должен заниматься самообразованием, личностным ростом, чтобы оставаться в строю? Какие инструменты используете лично вы?

Прежде всего — это обучение. На протяжении всей жизни я постоянно учусь. Во-первых, мне нравится сам процесс. К тому же мир очень быстро трансформируется, особенно сейчас. Если раньше, получая высшее образование, человек получал специальность и потом работал 5—10 лет без изменений, то сейчас эти циклы стали короче. В частности, те же новые технологии: если ты не понимаешь, как работает то или иное решение и как можно его использовать, — это будет отбрасывать тебя и твою команду назад. Подобное обучение можно отнести к хард-скиллам, но есть и не менее важная часть — софт-скиллы, такие как эмоциональный интеллект, эмпатия. И с ними важно уметь работать, так как в периоды высокой неопределенности психика может просто не выдержать. Если ты не можешь этим управлять, то ничего хорошего не выйдет.

Бизнес-образование обычно все хотят получать на Западе: в США или Европе. Вы получили образование и в швейцарском IMD и в Московской школе управления «Сколково». Насколько велика разница?

Очень хорошо, когда ты получаешь несколько образований. Любое иностранное образование позволяет расширить кругозор, ты проникаешься международной культурой. Но важная мысль: в том регионе, где ты собираешься работать, получить образование тоже критически важно. Люди, которые учатся в «Сколково», представляют разные бизнесы и отрасли внутри страны, они хорошо понимают менталитет местных жителей, культурные особенности, правила ведения бизнеса. Когда погружаешься в эту атмосферу, можешь понять какие-то вещи гораздо глубже. И это обычно не зависит от программы и книг, которые вы читаете, но ты смотришь на поведение своих коллег, их способы мышления, действия и получаешь огромное количество знаний о культурных особенностях и перспективах работы в регионе — на порядок больше, чем где бы то ни было.

То есть все дело в нетворкинге? Как выглядел нетворкинг в IMD?

Это изначально корпоративная школа. IMD создавалась двумя корпорациями — Nestle и Toyota, которые хотели провести «взаимное опыление» и обмен лучшими практиками. Сначала это была внутренняя площадка, но потом они стали приглашать студентов из других стран и компаний. С одной стороны, это очень интересно, как люди мыслят в корпорациях. С другой — там было много студентов из числа владельцев частных европейских бизнесов. И было очень полезно понимать, как они мыслят, в чем они остаются новаторами и открыты новому опыту. Но ты всегда будешь вынужден подстраиваться под культурные особенности региона, в котором учишься.

Глубина знаний и качество образования, которое вы получили в IMD, было выше?

Я бы не сравнивал, где знания лучше или глубже — они везде примерно одинаковые. Потому что в «Сколково» — по крайней мере, во время моей учебы — было огромное количество иностранных профессоров из международных школ, и это был примерно тот же самый уровень. Да и сейчас наши российские преподаватели соответствуют лучшему мировому опыту. Поэтому большой разницы нет. Но ключевая вещь — это не то, что дают тебе профессора и какие там курсы, а нетворкинг, обсуждение и общение. Во время разборов различных бизнес-кейсов возникают дискуссии, и это постепенно объединяет учащихся и вовлекает во «взаимное опыление».

Вы сказали, что вам важно продолжать учиться в течение жизни. Это всегда обучение, связанное с бизнесом? Или вы учитесь чему-то еще?

Большая часть все равно близка к бизнесу, но есть и что-то сильно отвлеченное. Например, мне интересна архитектура, и я пошел на специальный курс, чтобы понять что-то новое для себя. Или брал занятия для понимания искусства, живописи — обычно такие курсы короче, но они позволяют разнообразить знания, которые я усваиваю. Кроме того, как я уже говорил ранее, мы приглашаем на свои мероприятия и встречи в бизнес-клубах разных интересных людей в качестве спикеров, и они часто вообще не связаны с бизнесом. Недавно, например, к нам приходил замдиректора Курчатовского института — он ученый и прочитал нам очень доходчиво и понятно лекцию про устройство и перспективы термоядерного синтеза. Другой пример: одним из наших гостей был Алексей Семихатов — известный популяризатор науки. Это была встреча в довольно узком кругу, но мы получили колоссальное удовольствие, потому что он нам много интересного рассказал о квантовом мире. Сейчас я хочу пойти на курсы мировой истории.

Другое важное направление для развития, на мой взгляд, — философия. Эта дисциплина связана с умением правильно размышлять, критически осмыслять информацию, развивать логическое мышление. Обычно я читаю для этого книги, смотрю несколько интересных YouTube-каналов о том, как современные философы размышляют о различных явлениях или вещах. Мне это близко, приятно и помогает учиться и перестраивать способ мышления. Когда-нибудь я, возможно, пойду учиться в МГУ — например, на филфак, но я понимаю, что это потребует колоссального вовлечения и времени. Вероятно, придется отложить это на будущее.