Что делать, если сотрудник становится вашим соперником | Большие Идеи

・ Эмоциональный интеллект
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Что делать, если сотрудник становится
вашим соперником

Пять советов руководителю

Автор: Нихар Чхая

Что делать, если сотрудник становится вашим соперником
Фото: ROMOLOTAVANI/GETTY IMAGES

читайте также

Важное вперед!

Элис Бойес

7 способов быть счастливым на работе

Джеффри Стибел

«Если вы хотите, чтобы компания успешно работала 30 лет, холакратия для вас»

Тимур Батыров,  Юлия Фуколова

Что делать, если совет «Избегайте стресса» кажется издевательством

Элис Бойес

читайте также

Многие выдающиеся руководители говорят, что секрет успеха заключается в том, чтобы брать на работу тех, кто талантливее их самих. Умные, квалифицированные, смелые и амбициозные члены команды могут помочь вам достичь масштабных бизнес-результатов. Но что произойдет, если ваши сотрудники, занимаясь продвижением своего личного бренда, станут оттеснять вас на второй план?

Допустим, один из ваших прямых подчиненных больше времени тратит на саморекламу среди вышестоящих руководителей, чем на выполнение ваших требований. Или, например, другой сотрудник может похвастать активным присутствием в социальных сетях и в деловых кругах индустрии, но, судя по всему, присваивает себе в полном объеме результаты, достигнутые вами и вашей командой. При этом вы не хотите подавлять таких сотрудников и показывать свою неуверенность в себе, вы знаете, что автономия дает больше возможностей, чем контроль каждого шага работников. И все же вам также нужно, чтобы они участвовали в совместном управлении компанией и ставили командные задачи выше личных.

Если активное выстраивание имиджа отвлекает вашего сотрудника от его повседневных обязанностей или затмевает вас и вашу команду, вы рискуете потерять свои шансы на дальнейшее продвижение по службе и рискуете своим авторитетом руководителя. Чтобы справиться с сотрудником, который старается вас обойти, не подавляя его амбиций и не теряя при этом возможности им управлять, вы можете предпринять следующие пять шагов.

Оцените, влияет ли продвижение личного бренда на результаты работы

Иногда подчиненный, стремящийся затмить своего босса, старается добиться блестящих результатов в своей должности. Но в некоторых случаях бывает и так, что сотрудник активно продвигает себя в ущерб качеству выполнения своих прямых обязанностей. Когда такое случается, важно напомнить человеку о требованиях к работе. Вы можете сказать: «Вы преуспеваете в создании своего бренда, но в основе любого солидного бренда лежит безупречная репутация, заработанная благодаря высокой результативности. В свете недавних неубедительных результатов, я обеспокоен. Быть лидером в нашем департаменте означает расширять возможности нашей группы, сотрудничать с коллегами и брать на себя ответственность за выполнение согласованных планов. Я хочу убедиться, что это ваши главные приоритеты».

Помогая увидеть ценность личного продвижения через блестящие результаты команды, а не только через личные отношения, вы сохраняете уважение подчиненных, не ограничивая их стремления.

Победите неуверенность в себе, оставаясь объективным

Когда вы видите, как сотрудник завоевывает популярность у аудитории, на которую вы должны оказывать влияние, нормально чувствовать уязвимость и сомневаться в своих силах. Но, обдумывая, как поступить, сохраняйте уверенность в себе.

Одна из моих клиенток, недавно назначенная на должность вице-президента по персоналу в компании из рейтинга Fortune 50, была начальницей опытного директора с обширной сетью деловых знакомств, который проводил собеседования на ее должность. Став ее подчиненным, он начал срывать дедлайны и не занимался подготовкой и коучингом своей команды. Тем не менее он нашел время выступить на нескольких национальных конференциях по управлению персоналом, где поделился новаторской работой своей компании в области брендинга сотрудников. Он также дал несколько интервью известным отраслевым изданиям, что создавало впечатление, будто ответственным руководителем был он, а не его начальница.

Вице-президент чувствовала себя оскорбленной и к тому же в глубине души сомневалась, что по-настоящему может выступать с позиции руководителя, так как в некоторых областях у подчиненного было больше опыта и влияния, чем у нее. Однако для личного бренда лидера было жизненно важно, чтобы она оставалась объективной, а не мстительной и самокритичной. На самом деле, более трети сотрудников тайно считают, что могут работать лучше своего менеджера, поэтому пример вице-президента не единичен.

Ей также нужно было помнить, что ее работа не состояла в том, чтобы сравнивать свой опыт с опытом ее непосредственных подчиненных. Как их руководитель, она была обязана требовать от них высоких результатов и критиковать их, когда они не оправдывали возложенных на них ожиданий.

Будьте последовательны, корректируя их поведение

В наши дни многие успешные компании предпочитают ограничивать контроль руководства: вместо этого в качестве способа мотивации и удержания сотрудников они предлагают им больше полномочий. В результате многие лидеры не демонстрируют однозначного отношения к самопродвижению сотрудников. Сегодня вы это разрешаете, а завтра сочтете неприемлемым.

Если подчиненный воспринимает предоставленную автономию как разрешение оттеснить вас на второй план, важно проявлять последовательность в своей ответной реакции, чтобы он действительно понял вашу позицию. Чтобы подчиненные уважительно относились к вашей позиции начальника и к команде, потратьте время на совместное определение границ, которые вы хотите установить. Чтобы укрепить доверие и ответственность, не позволяйте эти границы отодвигать.

Не подрывайте свою деятельность, вовлекаясь в соревнование

Иногда вам может казаться, что вы в чем-то уступаете кому-то из подчиненных, но вам необходимо избежать соблазна соперничать с ними. Это может вам навредить.

Я консультировал первого вице-президента по маркетингу международной компании, торгующей потребительскими товарами. Ее готовили стать директором по маркетингу после ухода ее начальника на пенсию, а она, в свою очередь, готовила одного из вице-президентов на свое место. Но когда вышестоящий руководитель неожиданно ушел на пенсию раньше ожидаемого срока, компания, вместо того чтобы продвинуть по службе мою клиентку, решила привлечь нового опытного директора по маркетингу.

Первый вице-президент была разочарована, но тем не менее сосредоточилась на том, чтобы помочь своему новому руководителю добиться успеха. Через некоторое время она заметила, что ее вице-президент начал проводить много времени с новым директором по маркетингу. Вскоре моя клиентка начала напряженно бороться за внимание своего начальника. Она стала забывать, как подобает держать себя уверенному руководителю, зацикливаясь на том, что же задумал ее вице-президент, и позволяя себе неприемлемую для ее позиции линию поведения. В процессе она не только потеряла доверие своего вице-президента, но и упустила важные возможности проявить свои уникальные преимущества и укрепить свой авторитет в глазах директора по маркетингу.

Конкуренция с коллегами может быть продуктивной, если она проистекает из общего позитивного намерения. Но когда соревновательность связана с неуверенностью, члены команды саботируют не только друг друга, но и самих себя. В конечном счете, меньше чем через год после назначения нового директора по маркетингу компания перевела первого вице-президента в другой отдел, в основном из-за того, что она потеряла авторитет в глазах команды и своего руководителя.

Учитесь на опыте своего подчиненного

Безусловно, неприятно, когда подчиненные вас затмевают, однако подумайте, может ли такая дерзость чему-нибудь вас научить? Может, вам не понравится идея, что можно попросить их поделиться своими секретами, но подумайте, как это может быть полезно для вас и ваших взаимоотношений. Вспомните об эффекте Бенджамина Франклина: суть его в том, что люди с большей вероятностью будут готовы помочь вам, если вы попросили их об одолжении, нежели если бы они получили одолжение от вас. Вы начинаете им больше нравиться, потому что они подсознательно полагают, что если они вам помогают, то вы им нравитесь по умолчанию.

Вы можете сказать своему подчиненному: «Вы успешно представляете нашу компанию в социальных сетях и в публичных выступлениях. Мне бы тоже хотелось знать, как выстраивать личный бренд. Могу я попросить вашего совета, с чего мне начать?»

Возможно, он будет рад помочь вам, а ваш поступок продемонстрирует ему, что у вас есть общие интересы — и это тоже поможет укрепить доверие. Действительно, сходство помогает быть ближе.

Несомненно, для достижения амбициозных целей вашей команде нужны талантливые, целеустремленные и дерзкие сотрудники. Но когда прямой подчиненный пытается опередить вас и не уважает вашу руководящую позицию, описанные стратегии помогут сохранить авторитет без подавления амбиций.

Об авторе. Нихар Чхая (Nihar Chhaya) — консультант топ-менеджеров международных компаний, в том числе American Airlines, Coca-Cola, GE и Dell. Бывший руководитель по развитию кадров в компании из рейтинга F500, президент PartnerExec, специализируется на развитии навыков межличностного общения для достижения превосходных деловых и стратегических результатов.