Чтобы решить, что надеть в первый день работы в качестве директора по стратегии Genuine Interactive, маркетингового интернет-агентства, понадобилось три секунды: джинсы и та мятая льняная рубашка, да! Труднее было отобрать книги.
В итоге я взял одну: «The Power of Nice: How to Conquer the Business World with Kindness» Линды Каплан Талер и Робина Коваля. Принципы взаимоотношений, изложенные в первой главе, я разделаю всецело, но для стратегического лидера важнее всего восьмая глава: «Заткнись и слушай».
Мы все — и в роли стратегов, и в качестве рядовых сотрудников, партнеров, друзей, родственников — склонны делиться своими гениальными прозрениями и упускаем из виду самое важное в общении и в отношениях.
В мире полно фирм, предлагающих одни и те же услуги примерно по одинаковым ценам, поэтому удача или провал зависят в конечном счете от того, захотят с вашей командой иметь дело или нет. И точно то же самое происходит внутри компании: Тара Бэк, мой прежний начальник, а теперь глава лаборатории в Google, говаривала, что успех в компании зависит от того, сколько людей хотели бы видеть вас членом своей команды.
Консультируя специалистов по качеству обслуживания клиентов при выборе посредников, Forrester Research рекомендует: «Всегда проверяйте, насколько это агентство готово дать неприятный, но нужный совет или каково будет с ним работать, если что-то пойдет не по плану». И вот тут возникает вопрос «доброты и хорошего поведения». Пока все ладится, все добрые и славные. А как вы себя поведете в трудной ситуации?
Согласно моему опыту твердость и приятность вполне сочетаются. Самые успешные стратеги решительны и неукротимо любознательны, почти как репортеры из таблоидов, только без зловредности. Пять целей, перечисленных в восьмой главе, мне показались удачным руководством на тот момент, когда мы с новой командой закладывали основы стратегии.
Позвольте собеседнику быть умнее вас. Тот, кто изо всех сил пытается выбиться в умники, останется в дураках. Однажды клиент при мне заявил нашему стратегу, что тот смахивает на всезнайку-почтальона из шоу «Веселая компания» (и этот клиент от нас ушел). Да, сдержаться порой бывает ой как трудно, особенно молодым людям, которые хотят продемонстрировать свое превосходство — но тут-то и пригодятся наставления хороших менторов.
Читайте материал по теме: Сможете ли вы на самом деле улучшить свой коэффициент эмоционального интеллекта?
Не усложняйте. Жизнь и так непроста. Клиенты и коллеги ожидают от нас профессионального умения объяснить все просто и доходчиво. Очень трудно сосредоточиться на собственном рассказе, а не на слайдах, но я напоминаю себе и команде, что мы ведем с клиентом приятный разговор и совсем не хотим важничать перед ним или выглядеть людьми, склонными все усложнять.
Спрашивайте, а не утверждайте. Даже если вам заведомо известен ответ, имеет смысл попросить собеседника сформулировать его за вас — и вы будете приятно удивлены тем, что услышите. По моему опыту этот прием к тому же помогает выразить уважение к проделанной работе и к людям, которые ее выполнили.
Поменьше спорьте. Ну, правда. Не надо. У каждого есть свой способ, свой подход к проекту, каждый вносит свой вклад. Но, если вы вместо интересных предложений будете бросаться контраргументами и обвинениями, вас вряд ли позовут в команду.
Могу сослаться на многочисленные авторитеты: все они — от Ричарда Брэнсона до Барри Бергмана — признают, что приятность в общении вполне совместима с деловым успехом. Нужны еще доказательства? Возьмите книгу «Return on Character: The Real Reason Leaders and Their Companies Win. Книга основана на семилетнем исследовании 84 гендиректоров и 8000 их подчиненных. Итог: лидеры, проявляющие сочувствие, ответственность, способность прощать и забывать — то есть именно «хорошие и славные люди», — добиваются впятеро большей отдачи, чем их коллеги, никогда не проявляющие таких качеств или проявляющие их крайне редко.
Итак, приступая к новой работе, я буду помнить двойной принцип: ты сможешь стать хорошим человеком, если поставишь себе такую задачу, и такой человек приходит к финишу первым.
Читайте по теме:
