Виталий Несис: «Никакие KPI не простимулируют сотрудников
нешаблонно мыслить»

Есть такое устойчивое выражение: «Необходимость — мать всех изобретений». Оно вполне применимо и к нашему бизнесу. Polymetal создал в 1998 году мой брат Александр Несис. Компания задумывалась как технократическая, то есть к решению проблем мы подходим, прежде всего, с инженерной точки зрения. Я возглавил компанию 15 лет назад, передо мной стояла задача наладить регулярный менеджмент, поэтому приходилось закручивать гайки. Но в последние восемь лет мы запустили обратный процесс. Это довольно сложно, потому что противоречит доминантной культуре, принятой не только в производственной сфере, но и в России в целом.

Я не считаю себя демократом — мой стиль управления можно назвать умеренно авторитарным. В компании пытаюсь прививать культуру максимально длинного поводка, или, скорее, электронного браслета на ноге. Чем больше ты говоришь человеку, что ему делать, тем меньше он чувствует ответственность за принимаемое решение. В конце концов, если решение навязано сверху, может оказаться, что вместо сотрудника с горячим сердцем мы получим человека с фигой в кармане.

Нужны ли на производстве творческие решения? В промышленности значительная часть работ — стандартные. Например, рабочий на машиностроительном конвейере выполняет одни и те же операции, максимум самостоятельности — остановить ленту, если что-то пошло не так. Там, где все предсказуемо, нет места творческому подходу, поэтому сегодня все чаще говорят о замене людей роботами. Но в горнодобывающей отрасли шаблонные подходы не работают. Единственная полностью регламентированная сфера, где от людей требуется соблюдать правила без всяких импровизаций, — промышленная безопасность. Во всем остальном сотрудникам каждый день приходится иметь дело с новой ситуацией. Человек приходит на смену и видит картину, которой не было вчера — его коллеги добыли определенный объем породы, увезли ее, что-то взорвали. Особенно это заметно на подземных горных работах — породы залегают неравномерно, попадаются и мокрые, и сухие, и с глиной, в трещинах — количество вариантов бесконечно. Выходя на смену, опытный сотрудник знает, куда ему смотреть, как слушать и даже что нюхать. Он постоянно попадает в новые условия труда и каждую смену должен принимать решения, часто непохожие на прежние.

Менеджеры тоже не должны мыслить однобоко. Существуют разные методы и аналитические инструменты, позволяющие оценить ситуацию с разных сторон. На мой взгляд, оптимальный инструмент для решения инженерных задач — советская разработка ТРИЗ (теория решения изобретательских задач, ее автор — Генрих Альтшуллер. — прим. ред.). ТРИЗ — это не эврика и не озарение, а системный подход к осознанию ограничений. Принцип следующий: сначала надо описать систему; выявить ее ограничения, которые не позволяют решить задачу; выяснить, какие из них объективны, а какие существуют только в нашей голове. Последние мы и можем устранить.

Я увлекся ТРИЗ еще в школе, прочитал несколько книг. Потом получил экономическое образование, но меня всегда привлекали сложные прикладные технические задачи. Когда я столкнулся с ними в бизнесе, купил новое издание книги Генриха Альтшуллера «Найти идею» — оказалось, почти ничего не забыл. Несколько экземпляров подарил сотрудникам компании. Книга понравилась не всем: люди постарше настроены консервативно, молодые более восприимчивы к новым идеям. Но методы ТРИЗ работают, и в этом мы не раз убедились.

СПРАВКА О КОМПАНИИ

Polymetal — крупнейший в России производитель серебра и второй по величине производитель золота. Компания основана в 1998 году, штаб-квартира находится в Санкт-Петербурге, активы расположены в Магаданской и Свердловской областях, Хабаровском крае, Карелии и Чукотском автономном округе, а также в Казахстане и Армении. Акции Polymetal торгуются на Лондонской и Московской фондовых биржах. В 2017 году выручка компании составила более $1,8 млрд, чистая прибыль — $354 млн.

Годовая выручка Polymetal ( $, млн )

ИСТОЧНИК Годовая отчетность компании

Золотой запас

Polymetal традиционно ориентируется на крупные месторождения — нам важен эффект масштаба. В СССР было несколько больших месторождений золота, которые никто не мог довести до ума из-за непреодолимых инженерных сложностей. В 2014 году мы приобрели в Казахстане месторождение Бакырчик. Оно известно с 1950-х годов, но несколько предыдущих владельцев, в том числе вторая горнодобывающая компания в мире — Rio Tinto, результатов не добились. Во-первых, на Бакырчике очень неустойчивые породы, что сильно затрудняет горные работы. Во-вторых, очень сложно извлечь золото, поскольку местная руда содержит целый букет сопутствующих химических элементов (кроме традиционной серы это, в частности, мышьяк и органический углерод). Словом, стандартные технологии здесь не подходят. Мы задались вопросом: а сможем ли мы освоить это месторождение эффективно и прибыльно?

Проектная команда выписала необходимые ограничения, которые мы должны учитывать при решении этой задачи: соблюдать требования безопасности труда, соответствовать экологическим нормам, обеспечить прибыль. Кроме того, мы решили применять методы, уже проверенные в промышленных масштабах. Дело в том, что инженеры любят пробовать что-то новое, о чем прочитали или услышали на конференции, но нам был важен гарантированный результат.

А вот остальные ограничения не были жесткими. Например, все наши предшественники делали ставку на подземные горные работы, потому что на этом месте издавна существовал подземный рудник. На мой взгляд, устоявшаяся практика резко ограничила поле зрения, сыграла роль шор. Мы, напротив, поняли, что подземная разработка не является неустранимым ограничением, и решили работать открытым карьером.

Наши предшественники хотели производить на месторождении готовый металл — золотой сплав. А если и это — избыточное ограничение, и можно производить полуфабрикат, который тоже ликвиден? Отказавшись от глубокой переработки руды, мы существенно сокращаем капитальные затраты и, самое главное, радикально уменьшаем технологические риски. Это решение и было реализовано.

Другой пример — золоторудное месторождение Албазино в Хабаровском крае. Труднодоступный объект, сложный рельеф, кругом тайга и нет дорог. Мы сразу решили, что будем производить здесь не золото, а полуфабрикат. Но появилось новое ограничение: 6—8 тонн золота можно вывезти на вертолетах, а для 150 тыс. тонн золоторудного концентрата нужен другой вид транспорта. Строить дорогу очень дорого, плюс строительный сезон короткий. Обсуждали даже идею с дирижаблями, но расходы опять же зашкаливали.

Я предложил использовать водный транспорт: недалеко от месторождения протекает река Амгунь. Но сразу появляются следующие препятствия — река дикая, судоходство ограничено, портовая инфраструктура отсутствует. Наши инженеры придумали, как грузить с необорудованного берега. Во-первых, можно использовать плавучий кран вместо большого стационарного. А во-вторых, баржи загружать не под завязку, а только наполовину, а затем догружать их на более глубокой воде. Главное — не бояться и отойти от шаблонов.

Идем на Восток

С помощью нестандартных мыслительных техник мы решаем не только инженерные проблемы, но и бизнес-задачи. Именно так у нас появилась идея экспортировать в Китай золотой концентрат.

В 2009 году Polymetal приобрел месторождение Майское на Чукотке. Мы наладили выпуск полуфабриката, но не успевали его перерабатывать — проект был слишком сложным с технологической точки зрения. Компания оказалась с незавершенным производством и горой концентрата, которую надо было как-то монетизировать. Мы слышали, что некоторые предприятия в Китае покупают и перерабатывают золотой концентрат, и решили, что этот вариант нам подходит. Никто из российских производителей концентрат не экспортировал, поэтому над нами смеялись и крутили пальцем у виска — мол, мы не сможем точно рассчитать содержание золота в полуфабрикате, и китайцы нас обсчитают. Но вопреки мнению скептиков, все получилось.

С представителями других культур надо уметь разговаривать, и нам повезло, что в нашей команде оказался носитель китайского языка. А для понимания психологии восточных партнеров мне лично помогли навыки игры в го. Действие этой игры разворачивается на доске, но если, например, в шахматах, противника нужно уничтожить, то цель го — не вынудить партнера сдаться, а захватить больше территории. Кроме того, го, в отличие от шахмат — куда более медленная игра. Так же неспешно развиваются и отношения с китайскими партнерами — сначала вы просто посещаете их офис, в лучшем случае вам организуют экскурсию на завод. Во вторую встречу пригласят на совместный обед, в третий раз — на ужин, в четвертый — сходите в караоке. И во время пятой встречи, может быть, что-то подпишете.

Когда мы только начали экспорт в Китай, это было прорывом для отрасли. Сегодня поставками занимаются уже многие игроки, практика стала стандартной, и риски полностью контролируются.

Предвидеть будущее

В разработку инженерных решений в компании вовлечена масса людей, но стратегические идеи мы обсуждаем ограниченным кругом менеджеров. Например, кто-то формулирует предположение, куда будет двигаться отрасль на горизонте десяти лет, и группа обсуждает и развивает идею. Подобные прогнозы мы называем форсайтом, хотя с формальной точки зрения здесь не используются специальные технологии прогнозирования.

Начав поставлять в Китай золоторудный концентрат, мы своими глазами увидели экологические проблемы в этой стране, загрязненные промышленные города. Бесконечно долго так продолжаться не может, рано или поздно страна начнет снижать нагрузку на окружающую среду. Какие именно меры примет Китай, кто от этого выиграет? И как это повлияет на наш бизнес? Общеизвестно, что основные загрязнители в Китае — угольные электростанции, заводы по спеканию бедной железной руды и алюминиевые заводы. Polymetal не работает в этих секторах, тем не менее, выводы следует делать и нам, поскольку наши контрагенты также используют довольно грязные технологии. Скорее всего, государство станет постепенно ужесточать экологическое регулирование. Для начала будет увеличена плата за вредное воздействие на окружающую среду, а потом вредные технологии и вовсе могут стать невыгодными.

При таком развитии событий нам стоит перерабатывать золоторудный концентрат самостоятельно, поэтому мы приступили к масштабным инвестициям во вторую очередь Амурского гидрометаллургического комбината в Хабаровском крае. Не думаю, что вертикальная интеграция — это всегда хорошо. К тому же некоторые аналитики считают, что доходность инвестиций будет не самой привлекательной. Но в долгосрочном плане я уверен, что это решение — абсолютно правильное.

Еще один вероятный сценарий — грядущее ужесточение контроля за выхлопными газами в Китае. Многие эксперты считают, что это приведет к росту спроса на электромобили. Наши размышления привели нас к другому выводу. Электромобили пока стоят дорого, и пользоваться ими не очень удобно. В развитых странах покупателями этой техники движет социальная сознательность, забота о природе, а для китайского массового потребителя на горизонте десяти лет подобные соображения значения иметь не будут. Если государство ужесточит стандарты для двигателей внутреннего сгорания, это, в свою очередь, подстегнет спрос на автокатализаторы и, соответственно, на металлы платиновой группы. Крупнейший производитель платиноидов в мире — Южная Африка, но экономически доступные запасы здесь на грани исчерпания. В ситуации, когда спрос будет расти, а предложение падать, есть смысл инвестировать в платиноиды. Мы решили двигаться в этом направлении и взялись за месторождение платиноидов Викша в Карелии. Правда, если инженерные решения можно быстро просчитать и проверить, то бизнес-прогнозы зависят от множества факторов и на проверку уходит гораздо больше времени.

Энергия творчества

Никакие KPI не смогут простимулировать сотрудников нешаблонно мыслить и смотреть на проблему под разными углами зрения. Надо формировать культуру, показывать личный пример, заставлять людей выходить из зоны комфорта. Мой бывший заместитель по производству часто повторял: «Шаг вперед — это чаще всего следствие пинка в зад». Например, я регулярно заставляю людей использовать ­методы ТРИЗ, записывать ­ограничения при постановке инженерных задач. Цель — создать привычку доказывать, что подобные барьеры непреодолимы. Кто-то выполняет упражнение легко, кто-то возмущается. Но ответы «мы так всегда делали» или «никто никогда так не делал» для меня абсолютно неприемлемы.

Руководитель может вдохновлять людей, если не боится признавать собственные ошибки. Однажды мы оценивали месторождение в Якутии — рельеф ужасный, вечная мерзлота, фабрику можно возводить только в 10—12 км от карьера. Перевозить руду на автомобилях дорого, и я предложил построить железную дорогу. Проектировщики возражали. Но, чтобы переспорить меня, моего зама или директора предприятия, нужно иметь точные расчеты, опирающиеся на качественные исходные данные, и я заставил проектировщиков пересчитать проект еще раз. В конце концов, они доказали, что мое предложение ошибочно. И я публично признал свою неправоту. Главный инженер проекта был доволен, что сумел доказать свою точку зрения, и руководитель компании публично заявил о своей ошибке. Когда люди с цифрами в руках могут переубедить начальника — это, пожалуй, лучший стимул для творчества.

Об авторе. Виталий Несис — главный исполнительный директор Polymetal.

* деятельность на территории РФ запрещена