Российский руководитель: неуверенный, негибкий и требовательный | Большие Идеи
Лидеры

Российский руководитель: неуверенный, негибкий и требовательный

Анна Пехтина , Юлия Полтарацкая
Российский руководитель: неуверенный, негибкий и требовательный
Фото: Blake Weyland / Unsplash

Мы более 10 лет консультируем руководителей высшего звена и их команды. Очень часто проблемы, с которыми приходят к нам клиенты, связаны с тем, что они обладают низкой стрессоустойчивостью и недостаточно уверены в себе. Мы провели исследование с использованием психометрического теста Hogan Assessment, в котором приняли участие более 500 российских топ-менеджеров, и получили портрет российского руководителя. Ниже мы хотим рассказать о полученных результатах и объяснить, что они означают и как влияют на бизнес.

Низкая стрессоустойчивость

Согласно результатам исследования, российские топ-менеджеры обладают низкой стрессоустойчивостью, низкой самооценкой и критическим отношением к себе, они психоэмоционально неустойчивы, тревожны, часто неудовлетворены собой и своими результатами. Такие показатели продемонстрировали 57% опрошенных мужчин-управленцев и 68% женщин-руководителей.

Из-за неуверенности в себе российские менеджеры обесценивают свои достижения, им с трудом удается грамотно преподнести себя и свои достижения, они могут испытывать сложности с публичными выступлениями. В ситуациях стресса такие руководители могут зациклиться на прошлых ошибках, что снижает концентрацию их внимания, мешает сосредоточиться на текущих задачах и отнимает очень много энергии.

Вместе с тем они восприимчивы к обратной связи, открыты для коучинга и развития, стремятся сделать свою работу хорошо, соответствовать ожиданиям акционеров или штаб-квартиры. Часто эта неуверенность в себе становится двигателем к постоянному совершенствованию себя и улучшению результатов бизнеса.

Как показало наше исследование, в стрессе российские менеджеры чаще всего используют либо стратегию избегания, либо стратегию нападения. Они либо становятся замкнутыми и уходят в себя, либо конфликтуют, требуют привилегий, драматизируют события или фонтанируют идеями, которые оторваны от действительности. Они могут быть неэффективны в условиях неопределенности, отсутствии информации, дефицита времени. Такое поведение демонстрируют 27% мужчин-управленцев и 35% женщин-руководителей.

Межличностная восприимчивость

Любопытны также данные, основанные на оценке российских топ-менеджеров по шкале межличностной восприимчивости. Эта шкала оценивает навыки поддержания долгосрочных отношений, тактичность и дипломатичность в общении. Как мы видим из результатов исследования, более 50% менеджеров в российских компаниях обладают низкой межличностной восприимчивостью. 20% находятся в среднем значении, что говорит о том, что они могут оказать поддержку и способны открыто давать негативную обратную связь. 30% проявляют излишнюю тактичность, не могут напрямую давать негативную обратную связь, вступать в конфликты и отстаивать свою позицию, испытывают сложности с принятием непопулярных решений, всячески стремятся переложить эти задачи на кого-то другого, например, на консультантов или директора по персоналу.

Тот факт, что большинство опрошенных показали низкие значения в шкале межличностной восприимчивости, свидетельствует о том, что в большинстве своем наши топ-менеджеры по профилю – кризис-менеджеры. Эти управленцы обладают низкой эмпатией, однако они эффективны при принятии непопулярных решений, требовательны, часто вступают в конфронтацию с теми, кто плохо работает, насаждают свои стандарты качества, продавливают свои цели. Такие люди производят впечатление жестких и критичных, они могут не замечать чувства других, легко дают негативную обратную связь в лицо, что, безусловно, осложняет построение отношений с коллегами. Они скорее ориентированы на результат и выстраивание процессов, а не на управление персоналом и комфорт сотрудников. Низкая межличностная восприимчивость также свидетельствует о том, что российские топ-менеджеры могут испытывать сложности с командной работой.

В свою очередь, на Западе общий тренд кардинально отличается: менеджеры больше сфокусированы на вдохновляющем лидерстве, то есть на поддержке и создании среды для развития других. У нас же командные коучинги, позволяющие активизировать потенциал каждого сотрудника и команды в целом, только начинают набирать популярность. Коучинговые запросы от руководителей с низкой межличностной восприимчивостью обычно звучат так: «Сделайте что-нибудь, чтобы они выдавали результат». А команда просит: «Пожалуйста, избавьте нас от этого руководителя».

Амбициозность и движущая сила

Что касается шкалы амбициозности, то только 26% российских топ-менеджеров выглядят уверено и притязательно. 74% обладают либо средней, либо низкой профессиональной самооценкой по сравнению с западными коллегами.

Низкое значение шкалы амбициозности говорит о том, что в большинстве своем российские менеджеры не проявляют активности в своем продвижении по карьерной лестнице.

Также в ходе исследования нам удалось собрать интересные данные о том, что мотивирует российских топ-менеджеров идти вперед. Первое место в рейтинге заняла жажда получения признания и похвалы от окружающих. За ней следуют жажда власти, которая говорит о стремлении быть первым, лучшим, карьерно расти и увеличивать свое влияние в компании, и желание вызова и преодоления. На последнем месте среди основных мотиваторов для российских топ-менеджеров — ощущение своей причастности к делу и стремление быть частью команды.

На первом месте жажду признания в своих ответах отметили 52% управленцев-мужчин и 38% женщин. Такие руководители, безусловно, принесут в компанию множество публичных наград за индивидуальные достижения. Они будут бороться за возможность участия в значимых и громких проектах, а также в социальных активностях от лица компании. Среди слабых сторон таких управленцев можно назвать излишнюю ориентированность на результат, зависимость от похвалы и внимания, а также сложности с конструктивным восприятием негативной обратной связи.

Управленцы, стремящиеся к власти, демонстрируют энтузиазм в работе над сложными проектами и ждут того же от своей команды. Их объединяет стремление побеждать, обходить конкурентов, доводить работу до конца. К сожалению, сильная фокусировка на результате может приводить к разрушению отношений в коллективе за счет создания чрезмерной конкурентной среды. Также руководители, стремящиеся к власти, как правило, испытывают сложности с поиском компромиссов.

Теория и практика

В рамках нашего исследования мы выяснили, что в отличие от западных коллег российские топ-менеджеры обладают более весомым теоретическим бэкграундом. Они учатся быстро, способны адаптироваться к новым условиям, сфокусированы на собственном развитии, однако при этом могут иметь сложности с переходом от теории к практике, могут увлекаться «модными идеями» и «знаниями ради знаний», которые потом не перенесут на практику.

Разумеется, это обусловлено академическим подходом к обучению, который практикуется в России. На Западе используется иной подход, больший акцент делается на практике. Чтобы знания переходили в навыки, важно оперативно переходить к действиям.

В нашем исследовании участвовали люди, которым на сегодняшний день удалось достичь карьерных высот во многом благодаря тем качествам, той репутации и тому профилю, которые мы смогли обнаружить в ходе тестирования. Но сильные стороны в одной ситуации могут выступать ограничениями в другой. Если вы узнали себя в нашем исследовании и уже ощутили, что сильные стороны мешают вам достигать поставленных целей, или просто перестали быть эффективными, мы позволим себе дать несколько рекомендаций.

Чтобы стать более гибким и при этом более стрессоустойчивым, стоит чаще выходить из зоны комфорта и практиковать погружение в новую среду. Здесь не стоит пренебрегать такими инструментами, как менторство и актерская практика. В первом случае поддержка более опытного человека придаст вам уверенности и сможет расширить ваш кругозор, позволит взглянуть на ситуацию под другим углом. Что касается актерской практики, то этот опыт позволяет добиться сразу нескольких целей. Во-первых, расширить понимание природы человека, его возможных мотиваций и проявлений: для работы над ролью актеру приходится погружаться на такие глубины психологического анализа, до которых в деловой жизни редко кто доходит. Во-вторых, это отличное упражнение на раскрепощение, снятие зажимов и, как следствие, возможность увидеть новые решения, которые раньше были вне фокуса внимания менеджера. Кроме того, на первых порах в этом может помочь коучинговая поддержка.

Стрессоустойчивость: вопросы для самопроверки

Опишите, как вы справляетесь со стрессом.

  • Получаете ли вы регулярную обратную связь от ваших коллег или руководителя?

  • Какое влияние оказывает на вас эмоциональный настрой ваших коллег?

  • Как вы обычно реагируете на отзывы окружающих о вашей работе?

Рекомендации

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Как победить хамство на работе
Кристин Пирсон,  Кристин Порат
Как правильно слушать собеседника
Джек Зенгер,  Джозеф Фолкман