Кто поможет главному: три важных качества хорошего
советника CEO

Выдающихся лидеров мы почитаем долгие годы. Роль же их советников часто мало кому известна. Кто эти люди и какими качествами они обладают?

СЕО, как и лидер в любой области, всегда испытывает одиночество и изолированность на своей позиции. И в этой связи он, пожалуй, как никто другой нуждается в советнике («проводнике», оппоненте, «спарринг-партнере»), с которым будет чувствовать себя в безопасности.

Найти советника, с которым СЕО сможет обсуждать тревожащие вопросы (иногда, чтобы получить стороннее и непредвзятое мнение, а иногда, чтобы просто иметь внимательного слушателя или возможность произнести свои размышления вслух) — большой вызов. Сложность этих поисков связана с профессиональной и личной уязвимостью самой роли СЕО. Традиционное окружение в компании крайне редко может подойти на роль советника.

Может ли стать советником кто-нибудь из акционеров или членов совета директоров, состоящего, как правило, из опытных, «закаленных в боях» руководителей компаний? Может ли выступать в этой роли кто-то из подчиненных? Помогут ли CEO его друзья или члены семьи? В большинстве случаев представители названных групп не подходят на роль советника. Ниже приведены некоторые ситуации, объясняющие причины.

СЕО промышленной компании как-то поделился со мной: «Я не могу рассматривать членов совета директоров в качестве советников, поскольку сегодня часть их работы — заставить меня работать под давлением. Конечно, у них есть нужный опыт, чтобы дать мне советы, но открыться им я не могу». Другой СЕО посетовал в разговоре со мной на совершенную им ошибку. Ему пришлось попросить совет у одного из членов совета директоров его компании по очень чувствительному вопросу. Впоследствии этот случай был использован как аргумент, поставивший под вопрос компетентность CEO.

СЕО не может привлечь в качестве советника и кого-то из своих подчиненных, поскольку они являются источником идей о том, как улучшить деятельность компании в определенных функциональных областях, но воспринимают своего руководителя так же, как матросы корабля капитана. Капитан для них всегда должен иметь железную волю и быть уверенным в своих решениях — иначе кто же последует за ним?

Друзья и семья могут и оказывают эмоциональную поддержку, но в ситуации, когда нужно знать контекст проблемы, их советы, как правило, бесполезны, так как у них чаще всего не хватает квалификации и зрелости.

Проблема поиска хорошего личного советника стояла перед сильными мира сего всегда. Царь Крез по важнейшим вопросам войны и мира консультировался с дельфийским оракулом. Наставником короля Артура был мудрый волшебник Мерлин. Александр Македонский учился у Аристотеля. В Средние века короли чаще всего прибегали к услугам лиц, имеющих духовный сан и делали это часто по простой причине: именно они умели бегло читать и писать. Король Франции Людовик XIII избрал своим главным советником кардинала Ришелье, и тот стал архитектором государственного управления во Франции, многие черты которого сохраняются до сих пор. После эпохи Возрождения особый вес приобрели банкиры и профессиональные юристы, например, Томас Мор, банкиры из клана Медичи или Ротшильды. Президент Франклин Делано Рузвельт обращался за советом к таким, заслуживающим его доверия людям, как генерал Джордж Маршалл и дипломат и политический деятель Гарри Хопкинс.

Из этих примеров видно, что эффективным советником может стать личностно зрелый и разносторонний человек с совершенно разным бэкграундом. При этом лидеров притягивает в советниках три качества.

1. CEO ценят советников, которые самодостаточны, но сосредоточены на повестке дня руководителя и всегда готовы сказать ему правду.

2. Несмотря на высокое положение, CEO никогда не сможет знать всего. Гендиректора тяготеют к людям, которые, с одной стороны, понимают специфику бизнеса, а с другой, используют широту своих знаний. Эффективные советники — это прежде всего глубокие универсалы. Они сочетают знания специалиста в определенной области с широким пониманием бизнес-среды, в которой работает CEO. К примеру, по этой причине советы глубокого универсала и теоретика менеджмента Питера Друкера всегда были востребованы со стороны многих СЕО и даже правительства США.

3. «Текучка», вал встреч, звонков и обязательств постоянно сбивают и отвлекают СЕО от приоритетных задач. Генеральные директора дорожат тем, что их советники предоставляют дополнительную перспективу, помогают переосмыслить проблему и задают отрезвляющие вопросы, что дает возможность действительно сосредоточиться на важных и стратегических вопросах.

В силу «одиночества» своей должности руководителю часто невозможно с кем-либо обсуждать животрепещущие темы, сомнения, опасения, страхи, дерзкие идеи. Советник же позволяет СЕО проговаривать широкий спектр вопросов, включая подготовку к встрече с акционерами или к заседанию совета директоров, лидерские вызовы, вопросы личного и карьерного характера. Накопленная экспертиза советника, знание людей и лидерские инсайты позволяют СЕО избегать ошибок, сохранить контроль над ситуацией, принимать верное решение в самых чувствительных вопросах. И самое главное: именно мудрый советник позволяет CEO стать выдающимся лидером.

Об авторе. Ярослав Глазунов — управляющий партнер российского офиса компании Spencer Stuart, автор книги «Анти-Титаник. Руководство для CEO. Как выигрывать там, где тонут другие», основатель программы по развитию высокоэффективных генеральных директоров СЕО Academy.