Что делали и говорили великие лидеры в самые
сложные времена

Мы живем в эпоху беспрецедентного в современной истории глобального кризиса в области здравоохранения. Сейчас правительствам, корпорациям, больницам, учебным заведениям и другим организациям как никогда нужны те, кого писатель Дэвид Фостер Уоллес назвал «настоящими лидерами» — людьми, которые «помогают нам преодолеть ограничения нашей собственной лени, эгоизма, слабости и страха и заставляют нас добиваться большего и работать усерднее, чем мы бы работали самостоятельно без лидера».

Я изучала лидеров, смело действовавших в кризисных ситуациях, в течение двух десятилетий, и поэтому знаю, что настоящие лидеры не рождаются такими и способность помогать другим преодолевать невзгоды не записана в их генетическом коде. Лидеры куются в кризисе. Лидеры становятся «настоящими», когда они практикуют несколько ключевых моделей поведения, которые объединяют и воодушевляют людей в трудные времена. Пока COVID-19 прокладывает свой путь от страны к стране, от города к городу, от района к району, вот чему мы можем научиться у тех, кому в разное время приходилось действовать в условиях большой неопределенности, реальной опасности и коллективного страха.

Признайте страхи людей, а затем поощряйте решимость

Большинству из нас знакомы знаменитые слова из инаугурационной речи президента США Франклина Делано Рузвельта, сказанные им в 1933 году в разгар Великой депрессии: «Единственное, чего мы должны бояться, это самого страха». Затем он указал на сильный характер страны в преодолении кризиса: «Эта проблема окажется вполне разрешимой, если мы подойдем к ней разумно и смело. Этому можно помочь многими способами, но никогда не поможешь одними разговорами. Мы должны действовать, и действовать быстро».

Менее чем через десять лет, когда Соединенное Королевство пристально следило за победоносным наступлением нацистов во время Второй мировой войны, премьер-министр Уинстон Черчилль призвал свой народ сохранять веру: «У нас нет права на сомнения и ошибки; нам ни в коем случае нельзя падать духом и предаваться унынию. Мы не убоимся ни кровопролитных сражений, ни бесконечных испытаний на бдительность и выносливость. Дайте нам самое необходимое, и мы непременно доведем начатое дело до конца».

В мире бизнеса интересен пример Кэтрин Грэм, издательницы The Washington Post, которая в 1971 году, преодолевая свои собственные страхи, обещала, что свободная пресса не уступит правительственным требованиям прекратить публикацию «Документов Пентагона». Затем она помогла своим редакторам и журналистам, когда газета начала печатать серию разоблачительных статей и цитат об участии США в войне во Вьетнаме. Или подумайте о генеральном директоре Dick's Sporting Goods Эде Стеке, который, отметив необычайное увеличение случаев стрельбы в школах Соединенных Штатов, убедил свой совет директоров и команду менеджеров прекратить продажи огнестрельного оружия, тем самым рискуя вызвать гнев сторонников права на ношение оружия, а также спровоцировав значительное снижение доходов в своих магазинах.

Если вы лидер, то сегодня ваша задача заключается в том, чтобы дать людям и безжалостную честность — ясное представление о проблемах, с которыми сталкивается ваш регион, компания, некоммерческая организация или команда, — и заслуживающие доверия надежды на то, что для противостояния ежедневным угрозам вместе вы обладаете необходимыми ресурсами: решимостью, солидарностью, силой, общей целью, человечностью, добротой и стойкостью. Признайте, что большинство ваших сотрудников тревожатся за свое здоровье, финансы и во многих случаях за свою работу. Объясните, что вы понимаете, насколько страшно выглядит происходящее, но вы можете работать вместе, чтобы пережить этот шторм.

Если вы ищете подходящие примеры для подражания, обратите внимание на губернатора Нью-Йорка Эндрю Куомо или губернатора штата Мичиган Гретхен Уитмер, они оба дают отличные мастер-классы по кризисному управлению: объясняют серьезность ситуаций, с которыми сталкиваются их штаты, рассказывают о ресурсах, выделяемых на борьбу с коронавирусом, и призывают своих избирателей действовать от лица своего более сильного, более сострадательного «я».

Вдохновите своих последователей словами преподобного Уильяма Слоана Коффина: «Мужество — это самая важная благодетель. Будем ли мы бояться смерти или бояться жить?»

Дайте людям роль и цель

Настоящие лидеры требуют от людей действовать в интересах более широкого сообщества. Они дают людям работу, которую нужно выполнить.

Например, во время Гражданской войны в США президент Авраам Линкольн призывал и приказывал мужчинам северных штатов сражаться. По мере того, как в конце 1950-х и начале 1960-х годов набирало силу движение за гражданские права, преподобный Мартин Лютер Кинг-младший призывал своих последователей присоединиться к сидячей забастовке, выйти на марш или иным образом протестовать против расовой дискриминации. В своей первой инаугурационной речи президент Франклин Рузвельт поручил своим соотечественникам хранить деньги в банках, чтобы помочь предотвратить банковский кризис. Позже его жена, первая леди Элеонора Рузвельт, убеждала американских женщин идти работать на национальные фабрики, в то время как их отцы, братья, мужья и сыновья отправлялись на сражения Второй мировой войны.

Мы также можем обратиться к таланту руководителя исследовавшего Антарктику Эрнеста Шеклтона. Когда в 1915 году его корабль «Эндьюранс» застрял во льдах, и стало ясно, что ему и его команде придется переждать жестокую зиму на плавучем айсберге, он настоял, чтобы каждый человек продолжал выполнять свои обычные обязанности: моряки драили палубы, ученые собирали образцы, остальным было поручено охотиться и добывать пропитание. Он знал, что повседневные дела и задачи, включая физический труд, помогут установить порядок и таким образом успокоить его людей в непредсказуемое и наполненное опасностью время.

В нынешнем кризисе лидеры должны действовать аналогичным образом — раздавать указания своим последователям и напоминать им, почему их работа имеет значение. В организациях, предоставляющих услуги первой необходимости, в том числе в правительственных учреждениях, больницах, аптеках, продуктовых магазинах, на заводах по производству продуктов питания и медицинского оборудования, в новостных агентствах, научных лабораториях, некоммерческих организациях, обслуживающих малоимущих, и многих других — такой смысл сразу станет очевиден. Но все же жизненно важно подчеркнуть ключевую роль, которую играет каждый человек в общем деле. И в других сферах бизнеса новая миссия может быть предельно простой — помощь всем заинтересованным сторонам в максимально эффективном преодолении этого кризиса. Для нас в Гарвардской школе бизнеса и Harvard Business Review это означает преподавать и рассказывать о подобных уроках. В штате Небраска в придорожном кафе для дальнобойщиков, которым семья писательницы Карен Геттерт Шумейкер управляет в течение многих лет, сама Карен и работники стараются для своих постоянных клиентов — водителей грузовиков, которые перемещаются по всей стране и доставляют товары первой необходимости, — и предлагают им свое гостепреимство.

Если вы не знаете, чем вам или вашей команде заняться во время этой пандемии, начните помогать другим — даже самым незначительным образом. Когда я переживала особенно трудный период в своей жизни, я услышала проповедь Питера Гомеса, в то время священника в Мемориальной церкви Гарварда, она напомнила мне о преобразующей силе дарения. «Когда посреди [внешних] потрясений и бедствий вы стремитесь к внутренней силе, которая помогает вам не только терпеть, но и преодолевать, не ищите выгод, которые вы можете получить, — сказал он своим слушателям. — Ищите то, что вам уже дали, и то, что вы можете дать». Когда мы помогаем другим даже самым незначительным образом, наши страхи ослабевают, а наше внимание обостряется.

Подчеркните важность экспериментов и обучения

Чтобы успешно преодолеть кризис, сильные лидеры быстро осваиваются среди повсеместной двусмысленности и хаоса, осознавая, что у них нет плана действий на случай кризиса. Вместо этого они обязывают себя и своих последователей перемещаться из точки в точку, преодолевая турбулентность, приспосабливаясь, импровизируя и корректируя курс по мере изменения ситуации и появления новой информации. Смелые лидеры также понимают, что по пути они будут совершать ошибки, и тогда им придется реагировать моментально, учась по ходу дела.

В течение той долгой темной зимы на «Эндьюранс» Шеклтон постоянно реагировал на меняющиеся обстоятельства. Когда его корабль застрял, он изменил свою миссию с исследования на выживание. Когда корабль больше не был пригоден для жилья, он приказал своим людям построить лагерь на льду. Когда он, наконец, доставил свою команду на необитаемый остров, где, как он знал, ждать спасения не было смысла, он с небольшой группой своих людей отправился на одной из трех спасательных шлюпок за 800 миль на другой остров, где можно было найти помощь. Четыре месяца и три сорванные попытки спасения спустя Шеклтон, наконец, вернулся на тот остров к остальной части своей команды. Все они были живы, и смогли благодаря усилиям Шеклтона отправиться домой.

Во время Карибского кризиса в конце 1962 года президент Джон Кеннеди продемонстрировал ту же сообразительность: на каждом этапе противостояния между Соединенными Штатами и Советским Союзом он приказывал своей небольшой команде консультантов работать над расширением своих возможностей, чтобы не следовать слепо единственному плану действий.

Обратите внимание своих последователей, что вы ожидаете от каждого индивидуально и в составе группы. Они должны наметить план своего дальнейшего развития, экспериментировать с новыми способами работы, спокойно отнестись к случайным неудачам, а затем быстро настроиться на новую тактику, чтобы вместе думать о будущем. Фактически этот кризис, включая необходимые меры по социальному дистанцированию и последовавший повсеместный экономический спад, дает возможность организациям и командам любых типов лучше понять свои сильные и слабые стороны, разобраться, что по-настоящему привлекает и мотивирует их сотрудников и какова истинная причина существования их бизнеса.

Уделяйте внимание энергии и эмоциям — своим и своих последователей

Кризисы отражаются на всех без исключения. Они истощают и могут привести к выгоранию. Для многих, кто теряет близких, они разрушительны. Таким образом, одна из важнейших функций лидерства во время сильной турбулентности — внимательно следить за энергией и эмоциями ваших людей и реагировать по мере необходимости.

Заботясь об энергии и эмоциях, вы должны начать с себя. Как сказал один высокопоставленный руководитель перед пандемией: «Если вы, как лидер, падаете духом, то все падают духом. Все остальное, включая миссию вашей организации, становится уязвимым». Поэтому в эти трудные времена берегите себя, заботьтесь о себе физически, эмоционально и духовно. Поймите, когда вы можете быть сосредоточенным и продуктивным, а когда вам нужен перерыв. Хорошо питайтесь, высыпайтесь, регулярно занимайтесь физическими упражнениями, проводите время на свежем воздухе (в двух метрах от незнакомцев), лично общайтесь со своими супругами, детьми или животными и виртуально — с другими членами семьи и с друзьями, планируйте на день как минимум два периода отдыха от устройств (минимум 30 минут каждый), и полагайтесь на другие практики, которые помогут вам почувствовать почву под ногами.

Затем смоделируйте поведение, которое вы хотите увидеть. Используйте язык тела, слова и действия, чтобы показать, что вы движетесь вперед с убежденностью и смелостью. Это означает, что вы должны регулярно измерять температуру (фигурально выражаясь) вашей команды. Как у них дела? Как они себя чувствуют? В чем они нуждаются? И пусть члены команды начнут делать то же самое друг для друга. Покажите, что вы уделяете время отдыху и подзарядке, и мотивируйте своих сотрудников делать то же самое. Губернатор Нью-Йорка Эндрю Куомо сказал жителям Нью-Йорка: «Прогуляйтесь и позвоните маме». Поступите аналогичным образом. Еще один быстрый способ повысить моральный дух — развить чувство благодарности. Попросите членов своей команды каждый день перечислять три вещи, за которые они благодарны. Регулярно возвращайтесь к трем пунктам выше: демонстрируйте решимость, подчеркните роль и миссию и сконцентрируйтесь на возможности для обучения.

***

От COVID-19 умер один из моих самых близких друзей. На протяжении более 11 лет он и его жена, госпитализированная сейчас из-за болезни, были моими ангелами-хранителями. В 2009 году они переехали жить ко мне домой, чтобы ухаживать за мной, когда я проходила курс химиотерапии от рака. Они были рядом в трудные времена и мы вместе проводили отпуск. Они оба были яркими, сияющими огнями в моей жизни, они поощряли меня преодолевать тяжелые периоды и воодушевляли меня. Печаль, которую я испытываю после смерти Стивена, оставляет неизгладимый след. И все же, даже когда я плачу о нем и обо всем, что он значил для мира и для меня, я все еще слышу, как он говорит: «Ты сильнее, чем думаешь, Нэнси. Ты можешь сделать это». Вот что все лидеры должны внушать сейчас своим последователям.

Всех нас будут помнить за то, как мы управляли собой и другими в период этого кризиса. Сможем ли мы, наша команда, наша организация, все наше общество объединиться, превозмочь и преуспеть? Сможем ли мы стать коллективно сильнее после такого опыта?

Об авторе. Нэнси Кэн (Nancy Koehn) — профессор бизнес-администрирования в Гарвардской школе бизнеса.