Чем хуже, тем хуже: как трудное детство влияет на заботу
о подчиненных

Хенрик Кронквист из бизнес-школы Университета Майами и его коллеги собрали данные о социально-экономическом бэкграунде и кадровой политике руководителей американских компаний. Исследователи опирались на информацию об условиях труда и судебных разбирательствах с профсоюзами и работниками, а также на отзывы сотрудников. Выяснилось, что организациями, в которых хуже относятся к персоналу, чаще управляют выходцы из небогатых семей. Вывод? Гендиректора-выходцы из рабочих семей закрывают глаза на плохие условия труда. Профессор Кронквист, защищайте свою идею!

Кронквист: На первый взгляд, такой результат может показаться неожиданным. С одной стороны, легко предположить, что руководитель будет относиться к своим сотрудникам лучше, если он рос в небогатой семье и его родителям приходилось терпеть плохое отношение к себе на рабочем месте. С другой стороны, можно ведь и привык­нуть к такому положению дел. Мы с моими соавторами Иреной Хаттон из Университета штата Флорида и Даньлин Цзян из Университета Стоуни-Брук изучили информацию о главах компаний из списка S&P 1500 с 1992-го по 2017 год и нашли подтверждение именно второму предположению.

HBR: В основу вашего открытия легла психология? Верно ли, что люди склонны воссоздавать условия, в которых они росли?

­Психология определенно является одним из факторов, но, думаю, без экономики и социологии тоже не обошлось. Многие предыдущие исследования в этих областях подтверждают, что трудовые нормы частично «вырастают» из детского и юношеского опыта: что мы видели, какую информацию получали, что обсуждали. Расти в семье белых воротничков не то же самое, что в семье синих воротничков. Во втором случае у родителей ниже зарплата, меньше гарантий занятости и льгот, выше нагрузка и ненормированный рабочий день. Мы хотели выяснить, есть ли связь между условиями, в которых росли СЕО, и нормами, к которым они привыкли в детстве, с одной стороны, и порядками, которые они устанавливали в своих компаниях по отношению к сотрудникам, — с другой.

Как вы оценивали социально-экономический бэкграунд руководителей?

Считается, что социальные классы формируются на основе трех факторов: доход, образование и профессия. Мы решили сосредоточиться на профессии родителей. С помощью разных источников — газет, профессиональных обществ, публикаций о выпускниках школ и университетов, докладов на мероприятиях — мы нашли информацию о родителях 1626 глав американских организаций. Затем мы разделили их на пять социально-экономических классов: высший класс (руководители компаний, филантропы, магнаты), профессиональный класс (врачи, судьи, высокопоставленные офицеры), средний класс (бухгалтеры, ­инженеры, учителя), рабочий класс (плотники, сантехники, водители грузовиков) и бедняки (безработные, люди со случайными заработками, фермеры, арендующие землю).

А что насчет хорошего отношения к сотрудникам? Как вы оценивали его?

Ах да! Мы понимали, что единого параметра, по которому можно было бы судить об этом, не существует. Поэтому мы обратились к трем показателям, которые отражают кадровую политику. Во-первых, мы смотрели, сколько раз профсоюзы и работники подавали на компанию в суд, — вероятно, в местах с плохими условиями труда это случалось чаще. Во-вторых, мы учитывали несоблюдения трудовых норм, зафиксированные инспекциями Управления по охране труда. Они явно свидетельствуют о не слишком хорошей обстановке на рабочем месте. Наконец, мы изучили рейтинги, оставленные сотрудниками на сайте Glassdoor.com, — лучшей базы отзывов на компании из списка S&P 1500 не найти. Нам казалось, что мы получим довольно полную картину отношения компании к персоналу, если все три показателя укажут в одну сторону. Так и вышло.

Но ведь можно было учесть и другие факторы: оплачиваемые отгулы, длительность отпуска, медицинскую страховку.

Справедливое замечание. Но в нашем анализе о наличии льгот можно судить по отзывам на Glassdoor.com.

Наверное, судебные иски, жалобы в Управление по охране труда и даже отзывы сотрудников довольно сильно зависят от индустрии. Возможно, СЕО из бедных семей чаще управляют компаниями, чья деятельность больше сопряжена с опасностью?

Абсолютно верно, от отрасли зависит многое. Мы учли это в статистическом анализе. Однако плохое отношение к сотрудникам встречается в любой индустрии. Мы также учли другие важные факторы — например, величину компании, суммарные активы, рентабельность, долю заемных средств и отношение рыночной стоимости к балансовой.

Отличалось ли чем-нибудь поведение руководителей, которые сами основали компании?

Основатели зачастую больше вовлечены в становление корпоративной культуры. Так что этот фактор не остался без внимания. Но, как мы выяснили, он не оказывает влияния на отношение компании к сотрудникам.

Откуда вы знаете, кто именно сформировал кадровую политику: нынешний глава компании, кто-то из его предшественников или совет директоров?

Лучший способ установить причинно-следственную связь — проследить за ротацией руководителей. Мы заметили, что когда выходца из семьи голубых воротничков сменял человек, выросший в среде белых воротничков, политика организации становилась более дружественной.

А география? Имеет ли значение расположение головного офиса компании?

В нашу выборку попали фирмы со всей страны, но географический фактор мы не учитывали. Возможно, в будущем мы изучим различия между компаниями из разных регионов. А еще было бы интересно, хотя и довольно сложно, провести подобное исследование в международном масштабе.

В Соединенных Штатах существует сложная связь между социально-экономическими классами и расовой принадлежностью. Как вы подходили к этому вопросу?

Мы не рассматривали расовые различия. Однако нам удалось проследить связь между социально-экономическими характеристиками руководителей и некоторыми особенностями их бэкграунда. Были ли их родители иммигрантами или представителями меньшинств, служили ли в армии или, может быть, учились в университете Лиги плюща? СЕО, чьи родители окончили учебные заведения Лиги плюща, с большей долей вероятности принадлежали к высшему классу. А родители из числа иммигрантов или меньшинств зачастую указывали на принадлежность к рабочему классу или бедноте. Вместе с тем только 5,7% руководителей в нашей выборке относились к меньшинствам, так что здесь сложно прийти к какому-либо заключению.

А что можно сказать о различиях между мужчинами и женщинами?

Лишь 4,4% компаний в нашей выборке возглавляли женщины. К сожалению, этого недостаточно, чтобы сделать существенные выводы. Но один гендерный вопрос мы все же изучили: работала ли мать СЕО. Оказалось, это имеет большое значение, — кадровая политика организации в таком случае была еще хуже.

Какие выводы вы из этого сделали?

Руководители, которых мы изучали в исследовании, уже в возрасте: они родились в среднем в 1946—1947 годах. А как мы знаем, в 1950-х и 1960-х большинству женщин приходилось туго на работе. Поэтому их дети, будущие главы компаний, довольно рано узнавали, что такое суровые условия труда.

Кстати, интересно, удалось ли вам выявить поколенческие особенности?

На самом деле, да — и это дает повод для оптимизма! В целом социально-экономический бэкграунд оказывает меньшее влияние на руководителей моложе 60 лет. Такие директора также проявляют больше уважения к сотрудникам. Похоже, что принадлежность к определенному поколению действительно имеет значение. Это позволяет надеяться на будущее. Однако понять, сохранится ли эта тенденция, можно только со временем.

Согласуется ли с вашими выводами то, как компании ведут себя в условиях кризиса, вызванного коронавирусом?

Судить пока слишком рано, но забота о здоровье и безопасности работников или ее отсутствие в компании во время пандемии могут быть связаны с воспитанием руководителя. Кризис и тяжелые экономические условия повлияют на целое поколение — подобно тому, как 1930-е породили «детей Великой депрессии». Согласно нашему исследованию, будущие СЕО, выросшие во время нынешнего кризиса в бедных семьях, с большей вероятностью будут закрывать глаза на плохие условия труда в своих компаниях.

Интервью взял Рэмзи Хаббаз