«Многие мечтают внедрить самоуправление, но не решаются — мол, люди незрелые. Все
это отговорки»

По просьбе HBR Россия основатель «Ойл энерджи» Дмитрий Зацепин рассказал о том, как сделать самоуправляемой производственную компанию

Несмотря на пандемию, 2020 год стал самым успешным за всю десятилетнюю историю компании «Ойл энерджи». Мы производим и продаем химические добавки для строительства нефтяных и газовых скважин, а нефтяная отрасль сейчас переживает не лучшие времена. Однако наша выручка увеличилась на 6% по сравнению с 2019 годом и составила 1,34 млрд руб., а прибыль выросла сразу на 61%. И я как генеральный директор за минувший год потратил на операционную работу всего один час времени. Это стало возможным благодаря тому, что я передал управление компанией сотрудникам, а они оптимизировали процессы и затраты.

Если все важные решения в бизнесе принимает один человек, ему не хватит ни времени, ни знаний, ни здоровья. Гораздо удобнее, когда ответственность «размазана» по компании ровным слоем, тогда у всех будет время и для отдыха, и для развития. Именно с этой целью я начал внедрять в 2018 году модель самоуправления, которая называется «Социократия 3.0» (S3).

ХИМИЯ И ЖИЗНЬ

Запуская бизнес, многие думают, что получат больше свободы и денег, чем в найме. Дай бог, чтобы со временем у них появились деньги, но о свободе, как правило, можно только мечтать.

Компанию «Ойл энерджи» я основал в Москве в 2010 году, когда мне было 27 лет. Во-первых, хотел купить хорошую квартиру. Во-вторых, к тому времени успел уже поработать в западных и российских организациях и понял, что я смогу улучшить. Наконец, хотел создать идеальное место работы для себя и других людей, потому что в предыдущих компаниях упирался в несовершенство, длительные согласования, бесхребетность руководителей.

Поскольку я окончил РГУ нефти и газа им. Губкина, то решил заняться продажей материалов для строительства нефтяных и газовых скважин. В первый год я работал один, потом появился бухгалтер, менеджер по продажам. В 2015 году штат перевалил за 16 человек, а выручка — за 500 млн руб., тогда я понял, что уже не справляюсь, и начал строить классическую иерархию. Азарт все время подгонял вперед — в 2016 году компания продала на 1 млрд руб., а в голове уже маячили 2 млрд.

В 2017-м количество персонала удвоилось, но выручка сократилась до 960 млн руб. Это был холодный душ, и меня накрыла депрессия. Отношения в компании портились — я видел, что люди плетут интриги, борются за мое внимание и покровительство. А главное, все сложные решения перекладывают на меня. Сил разруливать не хватало, в моем столе даже появился целый ящик с успокаивающими средствами. Я то и дело говорил сотрудникам: «Берите ответственность на себя», пока кто-то смелый не ответил: «А зачем нам это надо, компания же твоя!» — «Хорошо, тогда я сделаю так, чтобы она стала вашей».

К тому моменту квартиру я уже купил и понимал, что всех денег не заработать — бесконечная гонка не принесет счастья. Когда парень, разрабатывающий рецептуры добавок, пришел с хорошей идеей, я предложил ему начать проект и выделил в качестве мотивации 5% акций. Потом пришел другой человек, предложил построить завод и тоже получил 5%. Но проблема оставалась — акций может на всех не хватить, к тому же решения по-прежнему приходилось принимать мне.

В 2018 году я неожиданно получил ответ. Увидел рекламу бизнес-форума и узнал, какие бывают системы самоуправления. Потом кто-то прислал мне ссылку на выступление Армина Штоернагеля, основателя фонда Purpose. Армин объяснял, что прибыль не является самоцелью — это всего лишь средство достижения цели. И рассказал про компании, которые принадлежат не инвесторам, а работающим в них сотрудникам. Модель напоминает семейный бизнес, только управляет не кровная родня, а родственники по ценностям.

Когда видеоролик закончился, я минут 30 сидел в своем кабинете с кожаными креслами и просто ревел от нахлынувших эмоций. К тому времени я провел с «Ойл энерджи» 8 лет и понимал, что без радикальных перемен у компании нет будущего. Тогда я перепостил видео на своей страничке в Facebook и написал: «Именно это я и сделаю! Компания принадлежит людям, которые в ней работают, и никому другому!»

ВВЕДЕНИЕ В СОЦИОКРАТИЮ

В апреле 2018 года я позвал приближенных топ-менеджеров и объявил свое решение. Менеджеры ответили: «Ого, круто, только никому об этом не говори». Но я, разумеется, все озвучил на ближайшем корпоративе. Сотрудники тоже отнеслись к идее скептически — мол, барин развлекается. Но я верил, что «Ойл энерджи» должна принадлежать не одному собственнику, а всем сотрудникам. В конце концов, идею придумали не фрики — такие бизнесы, как Zeiss, Bosсh, Rolex, Globus и ряд других, принадлежат некоммерческим фондам, а в числе учредителей — работники компаний.

Больше всего я опасался, что из-за интриг и подковерных игр люди не смогут договориться между собой. Нужна была работающая технология самоуправления. Меня заинтересовала социократия, которая предполагает равноценность людей и согласование их интересов. Для бизнеса эту модель разработал голландский предприниматель Джерард Энденбург, позже из нее выросли холакратия и «Социократия 3.0». В холакратии есть конституция (см. статью «Холакратия по законам бюрократии», «HBR Россия», октябрь 2016 г.), которая строится на жестких правилах и строгом их выполнении. «Социократия 3.0» более гибкая и менее стрессовая система, ее можно внедрять постепенно и не ломать все сразу. Она предполагает опору на принципы и здравый смысл.

S3 чем-то напоминает кубики Lego — это набор из 74 паттернов, то есть моделей поведения. Можно использовать не все, а лишь те, которые полезны для данной компании. Например, один из паттернов избавляет от перфекционизма: если идея достаточно хороша на данный момент и достаточно безопасна, значит, можно ее внедрять. Другой паттерн помогает уйти от линейного мышления: не «или-или», а «и-и». Если два кандидата хороши, зачем кому-то отказывать, берем двоих. При желании любой паттерн можно «допилить» под себя.

Мы используем примерно 45 паттернов из 74 — какие-то регулярно, какие-то периодически. Придумываем и свои собственные — например, двухчасовые пятничные встречи, когда представители наших микропредприятий рассказывают о своих результатах, ошибках и планах.

Социократия подразумевает полную прозрачность. Это может быть проблемой, если люди не доверяют своим коллегам или пытаются сохранять власть, замыкая коммуникации на себе. Против прозрачности обычно возражают бухгалтерия и юристы: «А вдруг та или иная информация попадет к конкурентам?» Но на вопрос, что плохого с ней могут сделать конкуренты, внятного ответа нет. Значит, можно рискнуть и попробовать. Мы выделили в компании лишь три группы конфиденциальных данных — формулы, по которым мы производим продукт, устройство производственных линий и поставщики уникальных компонентов. Вся остальная информация (закупочные и отпускные цены, клиенты, зарплаты, прибыли и убытки, кредитная нагрузка и т. д.) доступна каждому сотруднику. Когда в компании царит тотальная прозрачность, нет желания обсуждать слухи и домыслы, и все свободное время люди тратят на работу.

НОВАЯ СТРУКТУРА

Поначалу мы внедряли социократию по наитию. Большая часть сотрудников была не против перемен, но как только они поняли, что самим придется меняться, резко охладели. Где-то через полгода, в октябре 2018-го, я увидел, что процесс буксует, распсиховался и за один день снес всю иерархию в компании — с четырех уровней до одного. Просто сказал людям, что мы теперь равны, нет ни директоров, ни начальников, а все важные решения будут приниматься сообща. Это было импульсивное решение, но бизнес не рухнул — все-таки сила инерции велика. Сначала люди молча ждали указаний, потом пошли заниматься своей работой — делать же что-то надо. Начальники были уволены или ушли сами, некоторые перешли в другие отделы. В своих подразделениях остались только трое. А весной 2019 года я познакомился с Джеймсом Пристом, консультантом и разработчиком концепции Sociocracy 3.0, и пригласил его к нам провести обучение.

По мере внедрения социократии менялась и структура компании — вместо подразделений мы организовали круги, сегодня их 26. Например, круг с названием «ЦЕМ» занимается цементированием скважин, «М14» — растворимыми изделиями, есть финансово-юридический круг, бухгалтерия и т. д. В самом большом круге 11 сотрудников, но как только их становится 12, мы делим круг на два.

В «Ойл энерджи» нет ни одного руководителя, их функции возложены на три ветви власти. Во-первых, законодательная — это совет представителей кругов (СПК), высший орган, куда остальные круги выдвигают своих представителей. СПК собирается раз в неделю и определяет политику компании. СПК создал две другие ветви власти — стратегический круг, который занимается инвестированием прибыли и помогает нашим микропредприятиям разрабатывать планы развития. Плюс иммунная система — это судебный орган, он может, например, увольнять людей. Все позиции в главных кругах выборные.

Надо сказать, что «Социократия 3.0» не отменяет иерархию полностью — она просто меняется. В данном случае это иерархия не людей, а ответственности кругов. Всегда есть кто-то, кто делегировал кругу власть принимать определенные решения, и если нужно выйти за эти границы, придется обратиться к делегирующим и узнать, нет ли у них возражений. Кроме того, если у сотрудников не складывается с самоуправлением, они могут выбрать себе координатора. Именно так поступили наши работники склада и части производства, когда поняли, что у них не получается выстраивать коммуникации с другими подразделениями.

Решения круги принимают самостоятельно, и для этого есть особая процедура — консент. Главный принцип — ни у кого из сотрудников не должно остаться возражений. Это важное отличие от демократии (решение принимается большинством голосов) и консенсуса (вся группа должна быть «за»). Возражение — это не просто мнение «против». Сотрудник должен привести квалифицированные аргументы, как новая идея может привести к нежелательным последствиям для компании, либо предложить способ, как ее улучшить. Решение принимается, но если спустя день или даже час кто-то из сотрудников нашел причину, почему нужно отыграть назад, то мы снова собираем людей. Был случай, когда решение отменили буквально через 15 минут после принятия.

Поначалу следование процедурам отнимает время. Кажется, что без этой бюрократии можно работать быстрее. Ребенок тоже возится со шнурками, и у взрослого есть искушение завязать за него, но если так делать постоянно, обучения не происходит. Возможно, я лично принимаю решения лучше, чем коллеги, но я тоже ошибаюсь и хочу иметь больше свободного времени. Поэтому передача прав и ответственности людям помогла не только высвободить время, но и взрастить их как личностей. И, как следствие, повысить эффективность компании.

РОЛИ И ДЕНЬГИ

Должностные обязанности сотрудники согласуют в рамках кругов. Однако у нас нет такого, что человек выполняет только свои функции, а остальное его не касается — это как семья, где все друг друга подменяют. Мы делаем общее дело, результат у нас один, и прибыль будем делить вместе. Точно так же круги решают, нужно ли им нанимать кого-то дополнительно.

Благодаря принципу прозрачности сразу видно, кто справляется, а кто нет. Однако круг не имеет права уволить сотрудника, а только исключает его из своих рядов. Этот человек автоматически получает уведомление о сокращении, и у него есть два месяца, чтобы найти работу в другом круге. Если не находит, с ним расстаются. Если же нужно уволить человека за один день (например, за воровство), то это прерогатива иммунной системы. В любом случае увольнение вряд ли будет неожиданным — каждый сотрудник минимум раз в полгода проходит коллегиальный обзор. Сначала он сам пишет себе благодарности за то, что хорошего сделал за последний период, а также, что он мог бы улучшить. Затем то же самое делают коллеги. Наконец, он готовит индивидуальный план развития, который принимает круг.

Зарплата в «Ойл энерджи» зависит от грейда, и на него влияют два показателя. Во-первых, уровень лидерства. Мы разработали специальную шкалу — «сказано-сделано», «все в лучшем виде», «двигатель прогресса», «хозяин компании» и т. д., а также что нужно сделать, чтобы перейти на следующий уровень. Во-вторых, важно понимать, насколько уникален специалист на рынке труда и как он вписался в культуру компании (старожилы знают все внутренние процессы, поэтому получают больше). Сначала сотрудник самостоятельно определяет свой грейд, приходит со своим предложением на круг, и тот принимает его оценку методом консента. Для каждого грейда установлен конкретный размер зарплаты. Кроме того, весь персонал участвует в распределении прибыли — 20% идут на дивиденды сотрудникам, а 10% основателям компании.

ПЛЮС МИНУС ЛЮДИ

В компании нет ни одного человека, кому бы легко дались все эти изменения — каждому пришлось перешагнуть через себя. Кто-то раньше был начальником, а потом работу пришлось выполнять самому. Или человек привык, что за него все решали, а теперь он отвечает и за себя, и за коллег.

За два с лишним года из «Ойл энерджи» уволилось 46 сотрудников (сейчас в штате около 90), причем большинство ушли сами. В результате фонд оплаты труда сократился на 22%. В основном увольнялись менеджеры, которые получали самые высокие зарплаты, и у них не было стимула меняться. Если бы они не ушли, самоуправление внедрялось бы гораздо медленнее. Люди привыкли к начальнику и продолжали ждать указаний. Поэтому прежних руководителей в любом случае пришлось бы куда-то переводить или переучивать.

Я знаю, что многие предприниматели мечтают внедрить самоуправление, но не решаются — мол, люди незрелые. Все это отговорки. Если у человека есть семья, ипотека, он ходит на работу, значит, вполне зрелый и может брать на себя ответственность. Я же своих сотрудников не с Марса завез. Возможно, они не вполне среднестатистические, но все же не инопланетяне. Просто надо создать правильную культуру, которая позволяет расти, и дать людям время. И через год-два вы увидите перемены. Только начинать надо с самого себя.

Спустя два с лишним года после старта изменений компания начала перестраиваться в экосистему. У каждого подразделения есть свой кошелек, свои прибыли или убытки. Круги оказывают услуги друг другу за деньги, и каждый может работать с внешними клиентами. Кроме того, у нас появились кросс-функциональные команды.

Свобода заметно подстегнула творческую энергию. В апреле 2020 года нефтяная отрасль переживала сложную ситуацию, и нужно было искать новые возможности. Люди сами решили — давайте выпускать антисептик. Сделали пробный продукт, подсчитали экономику, нашли клиентов, провели переговоры. Но в итоге поняли, что как бизнес это неинтересно, и сами отказались от проекта. Тем не менее идея дифференцироваться от «нефтянки» осталась, и люди предложили еще 19 проектов. Из них 7 удовлетворяли критериям, которые сформулировал стратегический круг, в итоге три проекта мы запустили в работу: производство органических удобрений, биоразлагаемого пластика и бизнес-экскурсии в нашу компанию.

Сегодня мы организуем двухдневные туры на нашу производственную площадку в городе Березовский (Свердловская область), подробно рассказываем про свой опыт с S3. Это стоит 25 тыс. руб. за одного человека, и проект уже приносит прибыль. Сейчас мы начинаем заниматься консалтингом и помогать другим компаниям переходить на «Социократию 3.0».

В самоуправлении есть один важный минус для CEO. Когда компания работает самостоятельно, гендиректору придется искать себе новое занятие. Я даже некоторое время пребывал в депрессии по этому поводу. Если проводить аналогию с семьей, то когда ребенок вырос, родители ему уже не нужны так, как раньше.

Я решил, что буду организовывать и проводить экскурсии в компанию, создавать новые проекты, а также продвигать идеологию самоуправления в России. Например, недавно мы с Валерием Разгуляевым, управляющим информацией «Вкусвилл», создали «Клуб анонимных бирюзаторов» (КлАБ) и оказываем поддержку CEO, которые переходят на «бирюзовые» модели.

В СУХОМ ОСТАТКЕ

За два года мы сделали то, что многим компаниям не удается сделать даже за 5—7 лет. У нас остались люди, готовые к переменам, и каждый чувствует, что он здесь не наемник. Сейчас мы находимся в стадии переоформления юрлица — открываем НКО, которому я передаю в дар 90% «Ойл энерджи», и фирма будет принадлежать сама себе юридически. Это важно, чтобы никто со стороны не мог купить компанию. Пока человек здесь работает, он будет получать дивиденды, но не сможет никому передать это право.

Сейчас я себя чувствую свободным человеком, потому что больше не принимаю никаких операционных решений, и мне это очень нравится. Но если бы я внедрял социократию сегодня, то делал бы это более мягко и не такими быстрыми темпами. И сразу бы пригласил коучей и психологов, потому что когда каждый сотрудник переживает свою драму, ему нужна квалифицированная помощь (кстати, сейчас у нас в компании три штатных коуча). Возможно, одномоментный снос иерархии был ошибкой, но думаю, что без столь радикальной меры топ-менеджмент сопротивлялся бы гораздо дольше. Еще я понял, что не стоит строить иллюзии насчет людей. До внедрения социократии я надеялся, что мои ключевые сотрудники таковыми останутся и дальше, но оказалось, что я зря на них рассчитывал.

«Бирюзовые» технологии пока трудно приживаются в России — мешает авторитарность менеджеров, их эго, власть, деньги, желание быть первым. Но я искренне верю, что к людям нужно относиться с любовью и уважением и что самоуправление будет развиваться и дальше. В 2021 году кажется нормальным, что один руководитель принимает решения за других людей, может уволить их или срезать зарплату. Но через какое-то время это будут считать такой же дикостью, какой мы сегодня считаем крепостное право.

Об авторе. Дмитрий Зацепин — основатель компании «Ойл энерджи» (записала Юлия Фуколова, старший редактор журнала «HBR Россия»).

* деятельность на территории РФ запрещена