Александр Кравцов: «Иногда лучше принять
ошибочное решение»

Не тратить время впустую

На одной из оранжевых футболок, которые мы продаем в своих магазинах, есть надпись: «Не важно, как часто ты падаешь. Важно, как часто ты поднимаешься». Я никогда не разорялся и не собираюсь. Но если вы думаете, что я не битый, то это не так. Я не просто битый, а сильно битый. Мы ошибаемся примерно в 20% случаев, но для бизнеса это некритично. Например, я довольно быстро осознал, что самый ценный и невосполнимый ресурс — это время, и терять его просто так — большой стратегический просчет. Зимой 1999 года у нас с моим другом и партнером, с которым мы основали компанию «Руян», возникли разногласия: мы по-разному видели ее будущее. За полтора года, что мы пытались спасти нашу дружбу, никто в компании не принимал ключевых решений, не создавал новые продукты, не искал новые каналы продаж. На корабле всегда должен быть капитан — за ним последнее слово. Иногда лучше принять ошибочное решение, но принять. Если этого сделать некому, компания превращается в корабль без капитана. А это всегда плохая история. В конечном счете мы с партнером разделили бизнес и бренды, но дружбу не спасли. Уже потом я понял, что напрасно потерял полтора года. Надо быстро расставаться с людьми, если нам с ними не по пути. Вскоре в нашей стратегии появился пункт, который мы назвали «немедленная эвакуация». С сотрудником, который либо генерирует убытки, либо не ­соответствует ценностям компании, нужно расставаться, и ключевое слово здесь — ­немедленно.

Доверять людям

Я человек незлопамятный, к неудачам отношусь как к необходимому опыту. Если на улице вы споткнулись на ухабе, не нужно злиться на него — надо запомнить это место и больше там не спотыкаться. Что касается отношений с людьми, то я скорее предпочту потерять деньги, чем получить удар в спину. Уверен, что рубашка любого предпринимателя со стажем скрывает дырки от «выстрелов» в спину — сделанных обычно теми, кто вызывал доверие и был близок. Если не умеешь залечивать эти раны, не становись предпринимателем, потому что рано или поздно дырок будет больше, чем ты сможешь вынести. Думаю, в нашей компании случаев предательства раз в десять меньше, чем в других. Но обманываться в людях приходилось, и это всегда неприятно.

Расти умеренно

В каждой компании есть костяк — иногда один человек, иногда команда управленцев, которые создают вокруг себя особое энергетическое поле. В Москве у нас таких человек шесть-восемь. Я уверен, что существует определенная величина организации (по финансовым показателям, численности персонала и проч.), в пределах которой решение возможно. И это своего рода искусство — не расти больше, чем нужно. Например, 18 лет назад у меня было больше подчиненных, чем сейчас. Но я совершенно сознательно сделал выбор в пользу сокращения компании. Мы вырастали три или четыре раза, а потом понимали, что уходит наша идеология, становится меньше счастья, и возвращались в прежнее состояние.

Найти правильного человека

Когда мы в компании решаем запустить новый проект, мой партнер Оксана Никоненко обычно спрашивает: «Саша, а для кого это будет делом жизни?». Мы много раз убеждались, что если такого человека нет, то наверняка все кончится быстро и плохо. Именно это и произошло с нашим проектом «Экспетро» (магазины антистрессовых мягких игрушек, сувениров и полезных подарков). Три года назад мы открыли под брендом «Экспетро» 150—180 магазинов, в том числе по франшизе. Сегодня их в два раза меньше. Но кризис тут вовсе ни при чем. Во время вой­ны могут погибнуть все солдаты и офицеры, но если воинская часть сохранила свое знамя, значит, она существует. А «Экспетро» знамя потерял, потому что не стало группы людей, которые могли бы развивать проект. Нет личности — нет и бизнеса. У истоков проекта стоял человек, который переключился на спасение другого своего бизнеса. Потом мы нашли команду, которая сделала этот бренд успешным, и таким он оставался три года. Но так получилось, что несколько человек из команды перешли в другие подразделения, кто-то эмигрировал, кто-то ушел в декрет. В итоге солдаты живы, но знамя утеряно. Наверняка «Экспетро» можно было бы развивать и дальше, закачав в него ресурсы из других наших бизнесов. Но мы играем вдолгую, поэтому предпочитаем инвестировать время, деньги, энергию и силы в людей, которые поднимают проекты, а не убивают их. Если нет человека, для которого проект будет делом жизни, лучше вообще его не начинать. Благодаря этому принципу мы ни разу не ошиблись с открытием ресторанов «Экспедиция». Нам каждую неделю предлагают открыть ресторан за пределами Москвы или где-нибудь за границей, но за 14 лет мы согласились только четыре раза. Все рестораны существуют до сих пор и приносят прибыль, хотя им, конечно, ­далеко до московских показателей.

Извлекать пользу из финансовых неудач

В ряде случаев провал можно обернуть в выигрыш, если подойти к делу с умом. Однажды я пригласил свою будущую жену в пафосный московский ресторан. Счет за черную икру и бутылку французского шампанского потянул на 15 тыс. рублей. Мне эта цифра понравилась — у нас в «Экспедиции» средний чек тогда составлял 6 тысяч рублей, и я надавил на управляющего, чтобы у нас тоже появилась в меню черная икра. Увы, продукт не пошел. Но если ты не можешь что-то продать, надо это подарить. Мы решили раздавать икру в качестве комплимента от заведения. С финансовой точки зрения мы потерпели убыток, зато по рынку пошли слухи, что в «Экспедиции» сошли с ума и бесплатно раздают черную икру. Получился неожиданный вирусный эффект — гости фотографировали закуску на телефоны, выкладывали в соцсетях. В итоге мы сделали для своего имиджа больше, чем могли бы заработать на икре.

Наступать на грабли

Иногда я дважды наступаю на одни и те же грабли. А бывает, что и три, и даже четыре раза. Но не потому, что урок не усвоен. Просто иногда это нужно делать. У меня есть товарищ Сергей Зверев, он руководит компанией «Коллекция приключений». Однажды Сергей организовал веревочный тренинг для детей-инвалидов: во время одного из упражнений нужно было встать на возвышение и упасть спиной назад, на руки коллег. При показе дети не удержали Сергея, и он упал на землю. Казалось бы, одного случая должно хватить. Но Сергей сказал: «Я буду падать до тех пор, пока вы меня не поймаете». Дети увидели, что человек ударился, ему больно. И во второй раз все прошло удачно. Для Сергея падение не было уроком — это была реализация его личного предназначения. Мы тоже как компания хотим реализовать наше предназначение, и оно состоит не в том, чтобы заработать больше денег. Иногда ошибаемся, терпим убытки, теряем людей. Но снова и снова будем делать то, что считаем нужным.