История одной
передачи власти

Нынешний президент и CEO The New York Times Company Марк Томпсон называет время между назначением нового гендиректора и его вступлением в должность «золотым периодом». У Томпсона, в 2012 году перешедшего из ВВС в The New York Times Company, золотой период был непривычно долгим: лондонская Олимпиада и преподавание в Оксфорде вынудили его отложить начало работы на три месяца. Задержка дала Марку время подготовиться, а новому работодателю — выстроить план его адаптации. Джеймс Ситрин из рекрутинговой фирмы Spencer Stuart, приведшей Томпсона на пост, назвал этот план самой всеобъемлющей программой из всех виденных им.

Отчасти тщательность подготовки была связана с бэкграундом Томпсона. Он возглавлял две крупных британских медиакомпании, но у него не было опыта работы в американских СМИ и в США вообще. К тому же это был первый «варяг» во главе The New York Times за более чем столетнюю историю. Томпсон дал интервью старшему редактору HBR Дэниелу Макгинну и описал самые ценные для его вхождения в курс дела моменты. Мы выделили их из разговора.

Успех смены власти закладывается еще на собеседовании. Каждый кандидат на пост задает вопросы о компании — но Томпсон, начинавший карьеру тележурналистом, пошел дальше: он связался с друзьями из The New York Times и конкурирующих фирм и спросил у них: «Как там работается? Действительно ли организация хочет что-то менять? А если да, позволит ли это корпоративная культура?». «Конечно, полноценного ответа вы не получите, — пояснил Марк. — Тут должен помочь инстинкт. Во многих сотрудниках — и в совете директоров в целом — я видел желание перемен». (Совет отстранил предыдущего гендиректора, Джанет Робинсон, от должности в декабре 2011 года.)

Очень важно себя поставить в переходный период. Томпсон посетил 29 совещаний с участием десятков топ-менеджеров компании. Они затрагивали массу тем: от общей стратегии и финансов до политики оплаты командировок и пенсионных планов. Он внимательно слушал и тщательно подбирал слова, когда говорил. «Все сидят и смотрят — чувствуешь себя как в аквариуме, — вспоминает он. — Все пытаются понять, кто ты и чем дышишь. Вот они следят, как ты слушаешь. Может, ты нерешительный? Нервный? Все общаются на дружеской ноте, но это типичные смотрины. Надо правильно реагировать на их слайды… Нельзя просто сидеть и получать информацию».

Хороший ассистент — переводчик с корпоративного. Томпсон мог бы привести с собой из ВВС своего помощника. Но «предпочел ассистента, который, в отличие от меня, знал все о моем новом работодателе, понимал механизмы функционирования компании и был со всеми на короткой ноге». В результате он стал работать с Мэри Эллен Ламанной, которая провела в компании 33 года. «Мэри Эллен сыграла во всем едва ли не главную роль, — утверждает Томпсон. — Она считывала культурные коды, которых я еще не понимал».

Сразу работайте над решениями. Марк начал давать рекомендации по срочным вопросам еще до официального вступления в должность. Он собеседовал кандидатов и помогал отбирать старшего вице-президента для ключевого направления — видео. Он помогал совету директоров строить планы по продаже газеты Boston Globe и акций компании в About.com. Он оказался вовлечен в спор главного редактора Джилл Абрамсон (работала главным редактором газеты до 2014 года) и председателя совета директоров Артура Сульцбергера-младшего о том, стоит ли публиковать отчет о расследовании финансовых махинаций крупных китайских чиновников (рискуя спровоцировать проблемы для своего бизнеса в КНР). «Они спросили меня: “Как думаешь, предать ли дело огласке?” — вспоминает Марк. — Это была проверка на прочность — причем сразу. И я, конечно, ответил: да».

Выйдите из офиса. Томпсон навестил лондонское и парижское бюро. А затем, почти сразу после вступления в должность, его и Абрамсон пригласили в поездку по Кремниевой долине, где, среди прочих, они встретились с главой Apple Тимом Куком и операционным директором Facebook* Шерил Сэндберг. Европейские визиты позволили ему увидеть ситуацию в перспективе, а поездка в Калифорнию помогла выстроить отношения с Абрамсон, чье влияние в компании было исключительно велико. «Новый генеральный всегда рискует первые полгода не вылезать с совещаний и общаться только с финансистами и стратегами, — предупреждает Томпсон. — Конечно, все это очень важно — но выйти из штаб-квартиры и взглянуть на дело со стороны всегда полезно».

Встречайтесь, общайтесь, питайтесь. Вступив в должность, Марк поставил себе задачу познакомиться с сотней топ-менеджеров компании. Почти ежедневно он встречался с несколькими из них в офисе за завтраком или обедом. «Каждый вечер я выпивал по стаканчику с одним, потом ужинал с другим…» — рассказывает он. Он избегал искушения сразу давать оценку талантам и способностям новых знакомых и подходил ко всему осмотрительно и дипломатично. «Генеральному нужны связи, — поясняет он. — Невозможно изменить организацию, разослав инструкцию по электронной почте. Нужно нащупать в структуре компании тех, кто поможет двигать перемены вперед». Томпсон также не забывал встречаться и с директорами из совета.

Найдите баланс решительности и осторожности. Возможно, самое сложное в процессе передачи власти для «внешнего» гендиректора — сразу начать действовать уверенно, но не слишком. Томпсон предупреждает: «Большинство окружающих ждут, что вы в первый же день начнете раздавать четкие указания. Это и не нужно, и невозможно. Но процесс пойдет проще, если к тому времени вы уже знакомы с подчиненными и можете смотреть на мир их глазами. Иногда хочется начать действовать быстро, рубить сплеча, судить по первому впечатлению и строить всех вокруг.

И до какой-то степени это необходимо. Ведь есть и другая крайность — застрять в режиме слушателя и выглядеть в глазах подчиненных слишком пассивным. Так что надо стараться найти баланс где-то между этими полюсами». Многие новички на посту гендиректора говорят, что оптимальный переходный период длится 100 дней, но Томпсон думает, что этого мало: «Чтобы понять, подходишь ли ты на эту роль, нужен год. Мне кажется, если за год лидер не вышел на должный уровень, то уже вряд ли выйдет в будущем».

* принадлежит Meta, которая признана в России экстремистской и запрещена