«Любому управленцу в России необходим «предпринимательский ген»: интервью с СЕО «METRO Россия»
Йоханнесом Толаем

Йоханнес Толай начал карьеру в Германии и более 15 лет работал там, прежде чем в начале 2000-х приехал в Россию, где работал в нескольких крупных компаниях розничной торговли. С марта 2023 года он занимает пост генерального директора «METRO Россия».

За последние годы METRO в России прошла заметную трансформацию: от модели «закрытого клуба» — к более открытой экосистеме, где сочетаются офлайн-форматы и e-commerce, работа с HoReCa, независимой торговлей и предпринимательскими сообществами. В интервью «Большим идеям» Толай поделился принципами управления в условиях постоянных изменений: как балансировать глобальные стандарты и локальную реальность, почему зрелые системы требуют делегирования и горизонтальных связей, что на самом деле стоит за знаменитой формулой «первые 100 дней CEO» и как сохранять устойчивость в одной из самых конкурентных отраслей экономики.

За 38 лет в ритейле вы прошли путь от стажера до руководителя крупнейших розничных компаний. Какие решения были самыми сложными?

В Германии еще в 1990-е годы конкуренция в ритейле была крайне высокой. Это формировало особую управленческую культуру: ты постоянно должен развивать бизнес, иначе перестаешь быть конкурентоспособным.

Когда я приехал в Россию в 2003 году и начал изучать рынок, впечатление было очень сильным: «Вот где колоссальные возможности для роста». Именно на основе моего исследования в течение одного-двух лет розничная сеть Globus приняла решение о выходе на российский рынок — перспективный, но сложный. Причастность к этому решению — один из поворотных моментов в моей карьере.

Я говорил по-русски: изучал язык и межкультурные различия между Германией и Россией на родине. Но одно дело — теория, и совсем другое — практика. Если хочешь быть успешным в другой стране в рознице, необходимо глубоко понять локального потребителя. А это невозможно извне, только прожить и принять.

Международная компания может привнести на рынок технологии, управленческие подходы, понимание того, как эффективно организовать бизнес. Но она не может и не должна решать за потребителя, какие продукты он будет покупать. Пищевые привычки, культура потребления — это не то, что можно «импортировать». Поэтому вторым важным управленческим решением для меня стало осознанное принятие этого баланса: уважать и принимать локальную специфику такой, какая она есть.

Йоханнес Толай / Фото: METRO

О работе в России

Когда вы приехали в Россию, у вас уже был значительный управленческий опыт. Все ли практики прижились на российской почве?

Любая система имеет свои сильные и слабые стороны. В экономиках с высокой конкуренцией, как в Германии, ты быстро понимаешь ценность командной работы. Использование коллективного интеллекта, способность команды совместно находить решения — один из ключевых источников конкурентного преимущества. В Европе эти практики начали активно развиваться еще в 1990-е годы.

В России долгое время управление строилось преимущественно сверху вниз. Жесткая вертикаль, переоценка собственных возможностей, свойственные для рынков с низкой конкуренцией, постепенно уходит в прошлое. Командную модель российские компании начали развивать примерно с 2014—2015 годов. И те, кто лучше всего научился использовать силу команды, сегодня оказываются более успешными: они быстрее принимают решения, быстрее адаптируются, лучше справляются с кризисами.

Как изменился ритейл в России за это время?

Есть хорошее немецкое выражение: Handel ist Wandel. Торговля — это изменение. Так было всегда и так будет всегда.

И в Globus, и сегодня в METRO я работал с форматом больших торговых площадей. В первые 10 лет моей жизни в России этот формат был крайне востребован, инфраструктуры рядом с домом было недостаточно — и люди готовы были ехать за продуктами.

За последние 10 лет конкурентная среда для крупных форматов изменилась. Первым серьезным изменением стало массовое появление магазинов у дома — в год открывались тысячи новых точек. Для потребителя это создало совершенно другую атмосферу: удобство, близость, скорость.

Второй мощный фактор — технологическое развитие. Когда я начинал работать в торговле, все операции было механическими, ручными, а телефон и факс считались передовыми технологиями. Сегодня электронный обмен данными, цифровые платформы, аналитика — норма. Добавилась онлайн-конкуренция: и маркетплейсы, и онлайн-платформы у каждой крупной сети выстраивают полноценную экосистему взаимодействия с потребителем. Классический гипермаркет ему больше не нужен. Крупным форматам необходимо менять модель: как они работают, как они взаимодействуют с клиентом, какую ценность предлагают.

А как за эти годы в России изменились подходы к управлению людьми, к операционным процессам?

В начале 2000-х экспертов, которые умели работать в современных торговых системах, практически не было. Пока компетенций в организации мало, управление неизбежно строится по вертикали — сверху вниз. Нужно передавать знания, опыт, управленческие навыки. Ты выращиваешь экспертов, а затем выбираешь из них тех, у кого есть потенциал управленца. Развиваешь их способность работать с людьми, с клиентом, с бизнесом — и формируешь следующий управленческий уровень.

По мере того как в команде накапливаются компетенции, вертикаль начинает разворачиваться в горизонталь. Сегодня управленцы на разных уровнях способны принимать значительно больше самостоятельных решений, чем это было 15 лет назад. Им не нужно каждый раз «подниматься наверх» за разрешением.

В METRO благодаря сильной корпоративной культуре и чувству причастности очень низкая текучесть. Средний стаж работы в компании топ-15 управленцев в коммерческом блоке — 13—14 лет. Это обеспечивает глубокое знание бизнеса, технологий, рынка и клиента.

О METRO

METRO — крупная компания. Как вы узнаете, что на самом деле происходит в компании при таком масштабе?

Здесь многое зависит от того, как организована сама компания. Первый принцип — минимальное количество управленческих уровней. Чем меньше уровней, тем быстрее информация движется не только сверху вниз, но и снизу вверх. В компании работает около 300 менеджеров, и у них есть компетенции и полномочия принимать решения. Важно не бояться того, что решения принимаются ниже по структуре. Там информация доходит быстрее, и менеджеры лучше понимают клиентов. Это и есть зрелая управленческая модель.

Второй момент — горизонтальные связи. У нас, например, существуют комитеты, в которых участвуют коллеги с разных уровней организации. CEO не должен знать все про каждый магазин. Это невозможно. Один человек физически не может обработать такой объем информации. Моя ответственность — вместе с бордом и топ-менеджментом выстраивать рамки: стратегию, систему, принципы работы. Внутри этих рамок команда должна быстро и самостоятельно принимать решения. Наш опыт последних двух-трех лет показывает: чем лучше выстроены рамки, тем быстрее и точнее принимаются решения на уровне магазинов — там, где они действительно нужны.

Если в компании тысячи сотрудников, а руководитель пытается заниматься микроменеджментом, система просто перестает работать. Все становится медленным, неэффективным и не соответствует скорости современного мира. Делегирование — это не потеря контроля, а способ обеспечить устойчивость и адаптивность бизнеса.

METRO трансформировалась от закрытого клуба к полноценной экосистеме — с офлайн-магазинами, онлайн-каналами, сообществами. Это выглядит как кардинальное изменение бизнес-модели. Как вы пришли к этому решению?

Даже когда компания только выходит на новый рынок, она должна сразу строить такую организационную структуру, которая способна адаптироваться к изменениям.

В первые годы после выхода в новую страну структура неизбежно подстраивается под локальные особенности рынка. METRO в Германии — это не то же самое, что METRO в России. И это нормально. Более того, именно это и является основой успеха.

Дальше появляются новые факторы: рост конкуренции, технологическое развитие, экономические кризисы — 2008, 2014, COVID-19, геополитические изменения. Все эти события приходят волнами и каждый раз требуют от компании гибкости.

Задача менеджмента — выстроить систему, которая, с одной стороны, достаточно стабильна, а с другой — способна быстро меняться. Я часто сравниваю это с конструкцией: она должна быть прочной, но при этом разборной, чтобы ее можно было оперативно перестроить под новые условия.

Вы говорили, что хотели разрушить стереотип о «закрытости» компании. Удалось ли это сделать? И как вы оцениваете результаты этого решения — в показателях бизнеса, доле рынка, деньгах?

Да, конечно, мы очень четко понимаем эффект этого решения. С 2018 года METRO активно развивала онлайн-каналы. Через ноутбук или телефон любой человек мог увидеть ассортимент, понять, что и по каким ценам у нас продается. Во время пандемии этот процесс получил мощный импульс. При этом сохранялся стереотип, что без карты невозможно даже войти в магазин и посмотреть, что там есть. В реальности мир уже давно изменился.

Если человек может посмотреть ассортимент на экране, то нет смысла физически закрывать магазин. Более того, мы понимаем: потребитель живет в онлайн-мире, но при этом хочет офлайн-опыта — потрогать товар, почувствовать, попробовать, получить эмоцию. Этот опыт важно дать. Поэтому мы приняли решение отказаться от модели «закрытого клуба». Эффект был вполне измеримым: начало расти количество покупателей. А рост трафика — это ключевой показатель, который формирует будущее бизнеса.

Чем больше у тебя клиентов, тем выше вероятность формирования лояльной базы. Самые ценные клиенты сегодня — это мультиканальные покупатели, которые совмещают онлайн- и офлайн-покупки. На сегодняшний день у нас более 7 млн В2С-клиентов и около 300 000 В2В. В этом году количество заказов через собственные витрины METRO выросло на 26 %. Именно эта аудитория у нас активно росла в последние годы — и на этом строится наш текущий успех.

Насколько серьезно вам пришлось перестраивать закупочную стратегию и локализовывать ассортимент после 2022 года? Многие международные поставщики ушли — как вы с этим справились?

Чтобы понять масштаб изменений, важно представлять структуру ассортимента в разных форматах в ритейле. Для многих крупных форматов импорт был важной частью концепции. В 2022—2023 годах нам пришлось заменить около 22 000 артикулов — то есть больше половины ассортимента. А торговля — это прежде всего ассортимент. Смена половины того, что стоит на полках, — огромная трансформация.

Именно в этот момент мы сознательно «опустили» принятие решений вниз по структуре. Мы дали командам, которые отвечают за ассортимент и закупки, максимальные полномочия и скорость. Низкая текучесть, высокая квалификация сотрудников и глубокое знание бизнеса позволили действовать очень быстро.

Мы смогли в короткие сроки динамично изменить ассортимент и адаптироваться к новым условиям. Это был уникальный опыт — такого масштаба трансформации я не видел нигде и никогда. В нормальных условиях такие изменения просто не происходят.

METRO — международная компания, а в таких организациях почти всегда существует напряжение между глобальными стандартами головного офиса и локальной реальностью. Возникают ли у вас из-за этого сложности?

Если говорить о роли CEO в принципе, то его ключевая функция — балансировать интересы. Интересы компании, акционеров, локального бизнеса. Неважно, где находится головной офис — в другой стране или в той же. CEO всегда находится между компанией и ее владельцами, надо принять это как данность. Когда ты балансируешь интересы, ты должен уметь слушать обе стороны. А затем — аргументировать и в одну, и в другую сторону. Это и есть управленческий баланс.

Конечно, у нас есть дискуссии с коллегами в Дюссельдорфе — о том, какие международные принципы мы можем и должны внедрять в России и в каком виде. И здесь я снова возвращаюсь к ключевому фактору успеха: адаптации к локальному рынку.

Комплимент коллегам в штаб-квартире — при наличии собственной стратегии и глобального видения они готовы к диалогу, дают нам необходимую степень свободы, чтобы адаптировать международные принципы под локальный рынок и текущую экономическую ситуацию.

Йоханнес Толай / Фото: METRO

Об управлении

В вашей биографии был интересный эпизод после ухода из Globus — вы объявили, что занимаетесь консалтингом и одновременно сыроварением в Рязанской области. Как вы решились на такой шаг после многих лет работы на топ-позициях в международных компаниях?

Здесь важно понимать контекст. Тогда в России активно развивалось собственное производство сыра: после 2014 года импорт был ограничен, это создало окно возможностей для локальных производителей. Сыроварение действительно выглядело очень перспективным направлением. И я начал выстраивать небольшое производство. Это был осознанный предпринимательский шаг.

Но поступили предложения от крупных компаний с серьезными задачами и ответственностью — и я сделал выбор в пользу возвращения в корпоративный бизнес. Это был не уход «от», а движение «к» — сначала к предпринимательскому опыту, затем обратно к масштабным управленческим задачам. Судя по цифрам в отчетности METRO, у меня это хорошо получается: продажи за год в России выросли на 6,7% (финансовый год закончился в сентябре — прим.ред.).

А опыт с сыром дал мне ценные контакты и понимание рынка, помог выстроить мост между российскими сыроварами и современной торговлей. В METRO мы организуем крупные мероприятия для представителей сырной индустрии — даем им возможность выйти в крупные каналы продаж.

Кажется, что предпринимательство и карьера в международной компании — разные ипостаси.

Предпринимательский ген, на мой взгляд, — необходимое условие, чтобы развивать организацию в сложной среде. Он должен быть у любого топ-менеджера — особенно у руководителя иностранной компании в России. В такой роли ты во многом действуешь как предприниматель. Твой руководитель далеко, рядом нет людей, к которым можно просто зайти и спросить: «Как лучше поступить?» Ты принимаешь решения самостоятельно, несешь за них ответственность и не боишься двигаться вперед. По сути, управление крупной компанией во многом и есть предпринимательство — просто в другом масштабе.

Вы меняли компании и часто в моменты трансформаций, кризисов. Считается, что для CEO особенно важны первые 100 дней. Есть ли у вас собственные правила: как входить в новую компанию и что важно успеть сделать за этот период?

Топ-менеджерам платят не за управление как процесс, а за результат. 90—95% времени ты занимаешься управлением, но оплачивается именно результат, который создает команда за определенный период. Если цели достигнуты — следует вознаграждение. Так устроена система.

Первые 100 дней — это, скорее, институциональная традиция. В этот период новому руководителю дают пространство, чтобы войти в бизнес: разобраться, познакомиться с людьми, процессами, культурой. После этого от тебя начинают ожидать первых заметных результатов — влияния на показатели, на динамику бизнеса.

Но если говорить о реальности управления крупной компанией, особенно такой, как METRO, с историей, устоявшимися процессами и сложной бизнес-моделью, то за 100 дней невозможно по-настоящему понять бизнес, нужен как минимум год.

Один год — это полный финансовый цикл: бюджетирование, сезонность, операционные пики, стратегические решения. Только пройдя этот цикл, ты начинаешь по-настоящему чувствовать бизнес. И уже после этого можешь развивать глубокое, интуитивное понимание компании.

Российский ритейл — один из самых конкурентных секторов экономики. Руководитель здесь постоянно находится под давлением. Как в таких условиях сохранять мотивацию и не выгорать? Есть ли у вас собственные «рецепты» и что бы вы посоветовали другим управленцам?

Я бы выделил два ключевых аспекта. Первый — это личностное развитие. Карьера управленца обычно начинается с экспертности в конкретной области, затем переходит в экспертность в управлении. Этот путь невозможен без постоянного обучения. Готовность учиться — важное качество руководителя. Когда я пришел в METRO, мне тоже пришлось учиться: другой язык общения, другой корпоративный «язык» показателей, отчетов, управленческих дискуссий.

Второй момент — умение находить опоры вне работы. Для меня это семья, природа, физическая активность. В выходные я могу несколько часов просто гулять в лесу. Это помогает «заземлиться», осознанно перезагрузиться.

Важно давать организму и психике время на восстановление: спорт, сауна, прогулки. Я искренне считаю, что устойчивость руководителя напрямую связана со здоровым образом жизни. Меньше перегрузок, меньше вредных привычек — больше энергии, ясности и ментальной устойчивости. На долгой управленческой дистанции это не роскошь, а необходимость.

Если оглянуться назад, есть ли управленческие решения, о которых вы жалеете?

Я не склонен о чем-то жалеть. Когда ребенок учится ходить, он часто падает. Иногда ему больно. Но никто не жалеет об этих моментах позже — без них невозможно научиться ходить.

Так и в жизни. Мой принцип очень простой: упал — встал — пошел дальше. Сделал выводы, честно отрефлексировал, чему научился — и больше не зацикливаешься на этом. Нужно развиваться как личность и двигаться вперед — к будущему и к успеху.

В России у меня были очень сложные периоды. Но я ни на секунду не жалею о решении, которое принял в 2002 году, приехав сюда работать. Все, что происходило, стало частью моего опыта.