Какое наследие Карли Фиорина оставила
Hewlett Packard

Судя по опросам, популярность Карли Фиорины растет, и возможно, она станет кандидатом от республиканцев на ближайших президентских выборах. Одновременно с этим ее деятельность на посту гендиректора корпорации Hewlett Packard (которую она возглавляла с 1999 по 2005 год) подвергается все более пристальному анализу со стороны оппонентов. Сама Фиорина, ссылаясь на свой послужной список, считает себя достойной для выдвижения на высокий пост, хотя ее нередко именуют худшим из современных руководителей. В результате невозможно понять, где правда, а где вымысел.

Задолго до того, как Фиорина вступила в предвыборную гонку, я некоторое время провел в Hewlett Packard, собирая материал для своей книги «Rapid Transformation». Я взял интервью у 50 с лишним руководителей высшего звена, которые работали в корпорации HP в 2004—2007 годах. Многие из них были непосредственными подчиненными Фиорины, а затем ее преемника Марка Хёрда. И вот какую память она оставила по себе в компании.

Когда Фиорина пришла в HP, там господствовала культура, которую можно охарактеризовать выражением «Готовься-готовься-целься-пли». Все решения принимались довольно медленно, в то время как в компаниях-конкурентах было с точностью до наоборот. Корпорации нужен был лидер, который изменит закостенелую структуру и культуру HP. И она оказалась как раз таким человеком, который был нужен на этом посту — напористым и дерзким. Кроме того, под ее руководством была приобретена компания Compaq с ее стремительной интернет-культурой — «целься-пли, снова целься-пли».

Поначалу перемены осуществлялись успешно, но впоследствии стало ясно, что ключевые цели — как средне-, так и долгосрочные — были попросту упущены из виду. Фиорина оказалась неэффективна в реализации ей же намеченных планов, и это стало главной проблемой в пору ее руководства компанией. Один из собеседников сказал мне: «Она не старалась лично возглавить проведение масштабных преобразований, полагаясь на помощников и замов, а те каждый раз промахивались мимо цели». В другом интервью я услышал, что в первый год работы Фиорина слишком много ездила в командировки, повсюду произнося речи о своем видении будущего, вместо того чтобы сосредоточиться на воплощении этого видения.

Читайте материал по теме: Гендерная окраска бизнеса

И все же некоторые ее бывшие коллеги признались, что Фиорина их вдохновляла — «словно рок-звезда, это был постоянный яркий спектакль». Фиорина взялась за многие аспекты повседневной деятельности компании, проводила реорганизацию, сократила расходы и наметила новые цели. Один из руководителей сказал мне: «В ней было все то, чего так недостает HP и в наши дни — харизма, дерзость, даже гламур».

Но этот стиль при всей его привлекательности изолировал Фиорину от многих своих коллег топ-менеджеров. Она выбрала насущный для того момента подрывной стиль лидерства, но одного ключевого элемента в нем явно недоставало: она не уделяла времени индивидуальному общению и поиску взаимопонимания с коллегами и потому не обеспечила своим инициативам достаточной поддержки.

В ту пору корпоративная культура HP имела мужское лицо и определялась технарями, которые и задавали общий тон. Будучи первой женщиной — главой компании, — Фиорина не сумела найти общий язык с этими людьми. Многие менеджеры среднего звена говорили мне, что она требовала от них недостижимых или никак не соотносимых с реальностью результатов. Многим также казалось, что Фиорине следовало бы обуздать свой эгоцентризм. Я бывал в штаб-квартире HP в ту пору, когда Фиорина находилась у власти, и видел ее огромный портрет рядом с портретами основателей фирмы Билла Хьюлетта и Дейва Паккарда. Это воспринималось как наглость всеми членами коллектива.

Когда в 2005 году корпорацию возглавил Марк Хёрд, он снял этот портрет, а свой вешать не стал. Этот скромный человек не лез на первый план, был с головой погружен в цифры, сосредоточен на данных и на выполнение планов. Он постарался восстановить отношения с подчиненными, добиться их доверия — в противоположность поведению Фиорины, пока та была на своем посту.

Читайте материал по теме: 4 карьерные стратегии для женщин-руководителей

Хёрд нашел такие подходы к простым линейным руководителям, какие Фиорине явно не давались. Я писал во многих своих работах о том, что вовлеченность менеджеров среднего звена — ключевое условие успешных перемен. Я бы даже сказал, по важности этот фактор уступает только роли самих топ-менеджеров. Также, в отличие от Фиорины, Хёрд часто обходил кабинеты с распечатками таблиц в руках, сверял задания и требовал отчета. Один из сотрудников сказал мне: «Он разбирался в цифрах и операциях лучше, чем многие начальники отделов».

При этом Хёрд никогда не прибегал к слову «стратегия» — ни по воспоминаниям сотрудников, с которыми я говорил, ни в документах, сохранившихся от периода его правления в HP. По сути дела он продолжал стратегию, заложенную Фиориной, и обеспечил компании возможность конкурировать с IBM и Sun Microsystems. Один из менеджеров сказал мне: «Карли заглядывала так далеко в будущее, что мы за ней не поспевали. Во время ее пребывания на посту гендиректора акции HP упали на 65%, при том что в целом рынок опустился на 15%. При Марке Хёрде рынок упал еще на 8%, но акции HP удвоились в цене».

При всей ее харизме и стратегическом мышлении Фиорина, как мне кажется, в конечном итоге потерпела поражение. Она не сумела смирить свою гордыню, не наладила контакт с менеджментом корпорации, но самая главная ошибка — ей следовало намного раньше найти единомышленника — такого, как Марк Хёрд. Подлинные лидеры умеют признавать собственные слабости. Если бы Фиорина замечала бы свои недостатки, она смогла бы пригласить в команду такого человека, который позволил бы ей сосредоточиться на том, что у нее получалось лучше всего — на стратегии и миссии компании. Для ее будущих избирателей вопрос звучит примерно так: «Чему Фиорину научили ошибки, допущенные в HP? Осознала ли она свои недостатки?». Строить предположения трудно, тем более что после работы в HP Фиорина никогда более не занимала аналогичной должности.

Читайте материал по теме: Как женщины-руководители достигают карьерных высот

Важное примечание: было бы грубой натяжкой обвинять Фиорину в нынешних проблемах корпорации. Совет директоров дурно обошелся с ней, в частности, никак не увязал ее бонусы с достигнутыми результатами. В период с 2005 по 2011 год в компании сменилось трое гендиректоров (включая Фиорину и Хёрда), пока в 2011-м не пришла Маргарет Уитмен. Эта сменяемость — явный симптом неэффективности нынешнего совета.

Итог: Карли Фиорина отнюдь не так хороша, как сама о себе думает, но вовсе не так плоха, как утверждают ее оппоненты. В политике ты либо плох, либо хорош, но в бизнесе оттенков гораздо больше.

Читайте по теме:

• «Время женщин»
• Пробиться в мире мужчин
• Что мешает женщинам стать топ-менеджерами