читайте также
Как инноватору реагировать на «дружественный огонь»
Лен Шлезингер, Чарли Кифир
Геймификация. Почему она так эффективна и как это использовать?
«Мы все устали, но это марафон, который мы бежим вместе»
Ребекка Цукер
Продадим / не продадим: как улучшить прогнозы отдела продаж во время кризиса
Лиза Ерл Маклеод, Элизабет Лотардо
читайте также
4 сентября 1998 года в Калифорнии два выпускника Стэнфордского университета Сергей Брин и Ларри Пейдж основали одну из самых знаменитых технологических компаний мира – Google. Все эти годы Harvard Business Review внимательно следил за достижениями и трудностями компании. Сегодня мы решили вспомнить самые интересные публикации o Google, которые появлялись на страницах нашего издания в течение этих 19 лет.
«Разбираем по винтикам: инновационный механизм Google»
Cамая яркая звезда в плеяде интернет-компаний — это Google. Со времен появления Microsoft еще ни одна фирма не добивалась успеха столь стремительно. Google нет равных ни в информационных технологиях, ни в организации бизнеса, ей удается все — эксперименты и импровизации, аналитические решения, коллегиальность и другие необычные формы работы. Спонтанность и хаотичность самого процесса рождения новых идей уравновешивается здесь строго научными методами их оценки.
В компании с ее неповторимой культурой работают и мечтают работать самые одаренные программисты, и, хотя штат быстро разрастается, на каждую вакансию здесь по-прежнему приходится сто претендентов. Расширяя возможности своей поисковой системы, она разработала или приобрела множество самых разных интернет-приложений. Ее рост, рентабельность и акционерный капитал беспримерны. Google, безусловно, знает какой-то ведомый только ей секрет — хотя в нашем изменчивом мире, разумеется, нельзя рассчитывать, что эта благодать продлится вечно...
Мы уже не один год наблюдаем за тем, как Google делает то, что так хорошо ей удается, и выявили ее инновационные методики, которые вполне подошли бы и другим компаниям. Кое в чем подражать Google слишком сложно и дорого, речь идет, в частности, о ее несравненной поисковой машине или грандиозной и масштабируемой ИТ-инфраструктуре. Но другие ее идеи — ИТ-приложения как основа для инноваций, продуманная организационная стратегия и особая корпоративная культура — вполне могли бы воспроизвести у себя предприятия из самых разных отраслей.
Бывший гендиректор компании Эрик Шмидт о необычном IPO Google
«Для каждой проблемы мы стараемся найти оптимальное решение и гордимся этим. Задачу превращения в публичную компанию мы представили себе как масштабный IQ-тест. Как продавать акции? Почем? К кому обратиться за помощью? Как правильнее — погуглистее — провести IPO?
Обсуждая эти вопросы, мы перелопатили множество информации по предыдущим IPO и поняли, что не все в этом деле нам нравится. Например, нам не хотелось остаться с носом, подобно многим высокотехнологичным компаниям, которые стали публичными. С нашей точки зрения, разница между ценой IPO и ценой акций компании к концу первого дня или первой недели торгов — это деньги, которые должны достаться компании. Но обычно по цене IPO покупать акции могут только институциональные инвесторы, связанные с гарантийными синдикатами. Через несколько дней они продают свои акции с большой прибылью. Нам это явно не подходило. Мы хотели, чтобы все было прозрачно и открыто — и чтобы наши пользователи тоже могли купить акции Google.
Как Google отрицала менеджмент, а затем преобразила его
В компании Google с самых первых дней ее существования скептически смотрели на управленцев: зачем они вообще нужны? Такое отношение объясняется особой технократической культурой Google. Вот что говорит программист Эрик Флэтт: «Нашу компанию создали программисты для программистов».
Почти все программисты, и не только в Google, хотят в свое рабочее время заниматься одним — писать программы, а не разговаривать с начальниками и тем более не следить за тем, что делают другие. В глубине души технари уверены, что от управленцев больше вреда, чем пользы, ведь они только отвлекают от дела.
Поначалу Ларри Пейдж и Сергей Брин всерьез считали, что их компании управленцы ни к чему. В 2002 году они попытались выстроить горизонтальную оргструктуру — без менеджеров, руководящих программистами. Так, считали они, ничто не будет мешать быстрому обмену и появлению идей. Кроме того, им хотелось воссоздать ту атмосферу студенческой жизни, которая так нравилась им в университете. Эксперимент длился недолго: спустя несколько месяцев его пришлось прекратить. Брин и Пейдж изменили свое мнение о внутреннем устройстве компании, когда сотрудники валом повалили к Пейджу с вопросами, далекими от творчества: с финансовыми отчетами, жалобами друг на друга и т.п. А уж когда компания стала расти, ее основатели убедились, что управленцы полезны и в других отношениях: объясняют стратегию, значимость проектов и их очередность, налаживают сотрудничество в коллективе, следят за карьерным ростом людей и за тем, чтобы все рабочие процессы и системы соответствовали задачам бизнеса...
В компании, подобной Google, куда берут лучших из лучших, управленцам выпадает трудная роль. Они должны не просто контролировать ежедневную работу, учитывать личные потребности подчиненных, помогать им расти в профессиональном и карьерном смысле. Им надо направлять энергию людей на еще более трудные цели, постоянно обсуждая с ними не только их успехи и проблемы доброжелательно и конструктивно, но и предельно деликатно, поскольку высоколобые интеллектуалы больше всего ценят независимость. Поддерживать в людях энтузиазм, делать все, чтобы они были довольны жизнью и хотели работать и в то же время — помогать им расти профессионально, предлагая им соответствующие задачи и дипломатично критикуя их, — большое искусство. Но, если его освоить, результаты превосходят все ожидания.
Профессор Тодд Зенгер о том, почему Google в 2015 году стала Alphabet
Корпорация, еще недавно известная всему миру как Google, превратилась в сообщество из многих разных компаний внутри холдинга под названием Alphabet. Бренд Google — крупнейший среди этих компонентов, сюда входят поисковые системы, реклама, картографические сервисы, приложения, YouTube и Android. «Двоюродные родственники» — биотехнологический исследовательский проект Calico, термостат Nest, оптоволоконный интернет-сервис, нацеленный едва ли не на Луну — проект X lab, а также Google Ventures и Google Capital — все они превратились в отдельные организации внутри Alphabet.
Почему? И как это будет работать? Основателей Google уже называют будущими Уорренами Баффетами, но, как всегда, эта компания не поддается навязанному сравнению. Google не превратится в Berkshire Hathaway — во всяком случае не так явно. Компания пытается достичь совершенно иной цели. Главным образом эти усилия вызваны желанием удовлетворить инвесторов, не нарушив уникальные представления основателей о своем замысле.
Четыре вызова для нового CEO Google
В результате преобразования корпорации Google в Alphabet Сундар Пичаи занял один из самых престижных руководящих постов в Кремниевой долине. Став новым гендиректором Google, он получил ключи едва ли не от самого дорогого мирового бренда, самой популярной поисковой системы, самой распространенной операционной системы для смартфонов и самой привлекательной компании-нанимателя для выпускников инженерных и бизнес-специальностей...
Руководить «старым» Google всегда было непростой задачей. В прошлом лицом компании был ветеран индустрии Эрик Шмидт, в то время как основатели — Ларри Пейдж и Сергей Брин — в основном занимались ее ростом. Затем интересы Пейджа и Брина сместились в область смелых, поистине фантастических проектов, которые не всегда заканчивались успешно. Финансировать их приходилось за счет основного бизнеса компании. Однако по мере того, как масштабы экспериментальной деятельности основателей росли, становилось все сложнее формулировать стратегию развития ведущего бизнеса. К тому же эти проекты, не связанные с основной деятельностью организации, прямым образом отражались на ее доходности.
Что же нам ждать от лидера «новой» Google? Вот четыре аспекта, которым следует уделить особое внимание.