читайте также
Глобальная компания: как найти общий язык
Эрин Мейер
«Какой будет новая нормальность?»
Ади Игнейшес
Как связаны командная креативность и инновации
Роджер Шварц
Что делать, если успех не принес вам радости
Борис Гройсберг
читайте также
Исследования показывают, что самые эффективные лидеры меняют стиль руководства в зависимости от обстоятельств: условий работы, организационной динамики, этапа бизнес-цикла. Что, если вы, кажется, не готовы освоить новый для себя лидерский стиль — а тем более несколько стилей? Есть отличная новость: характер не ограничивает лидера в выборе стиля. Даже если вы от природы сдержанны или опираетесь на данные и аналитику, а эмоции вам чужды, вам тоже под силу организовывать, мотивировать и направлять коллектив при помощи самых разных стилей руководства.
Популярным стилям лидерства — от транзакционного до трансформационного, от бюрократического до либерального — и выбору подходящего для конкретного руководителя посвящено немало работ. Но, по мнению психолога Дэниела Гоулмана, прославившегося работами об эмоциональном интеллекте, быть выдающимся лидером — значит понимать, что разные обстоятельства требуют разного подхода.
Опираясь на свой опыт и данные исследований, Гоулман выявил шесть стилей лидерства, из которых менеджер может выбирать подходящий по ситуации и потребностям подчиненных.
Впервые он представил их в статье 2000 года для HBR «Шесть путей к цели» (также известна под заголовком «Управление, приносящее результат»). За последующие годы стили Гоулмана получили широкое признание как основа эффективного лидерства. Вот эти стили.
- Диктаторский, требующий немедленного подчинения.
- Авторитетный: он сплачивает людей на пути к реализации больших планов.
- Эталонный, при котором от людей ожидают высоких результатов и самостоятельности.
- Отеческий. В его основе — эмоциональные связи.
- Демократический (базирующийся на консенсусе).
- Наставнический — с фокусом на развитии людей ради будущих достижений.
За два прошедшие десятилетия мир заметно изменился, однако все эти стили сохранили актуальность. Владение ими поможет вам легче справляться с различными проблемами, укреплять командный дух и вести команду к долгосрочному росту.
Теперь подробнее рассмотрим каждый стиль в его приложении к сегодняшнему деловому ландшафту.
Редакция "Больших Идей" попросила Петра Меберта, управляющего директора EPAM Systems и эксперта по стратегическому и личностному развитию, прокомментировать описанные типы и привести примеры, их иллюстрирующие.
Шесть типов стилей лидерства
1. Диктаторский
По мнению Дэниела Гоулмана, из всех стилей диктаторский наименее эффективен в большинстве ситуаций. Это понятно: его характеризуют строгая субординация при принятии решений, авторитарный подход и требовательное, не терпящее дискуссий отношение к подчиненным. В краткосрочной перспективе такой стиль может давать результаты — но на корпоративную культуру в целом он действует разлагающе. В итоге компанию ждут высокая текучесть кадров и фрустрация, а также разобщенность коллектива.
Когда уместен диктаторский стиль лидерства?
Такой командный стиль может пригодиться в некоторых кризисных ситуациях — там, где нужно действовать быстро и решительно и четко передавать указания сверху вниз. Например, при переходе компании в другие руки — или в больничном отделении реанимации. В большинстве случаев, утверждает Гоулман, этот подход, скорее, ухудшит положение.
Петр Меберт: Диктаторский стиль эффективен в армейских структурах, но в бизнесе уместен лишь в кризисных ситуациях. В России он был популярен в 1990-х, сейчас практически вышел из моды – диктатура негативно сказывается на рабочей атмосфере и мотивации сотрудников, что в конечном счете влияет на бизнес-показатели. Приведу пример из российской практики 90-х и ранних 2000-х. В бытность вице президентом ТНК-ВР мне довелось работать с Германом Борисовичем Ханом.
Герман Борисович любил «четкие и жесткие партнерские отношения», что не всегда встречало понимание у иностранных партнеров. Часто говорил, что «конфликт идет на пользу. Почему? Потому что в ситуации конфликта менеджмент концентрируется и работает более энергично и интенсивно». Не любил повторяться, не выносил, когда люди не понимали его с первого раза, долго не забывал ошибок, мог высказываться очень жестко и категорично.
Но я видел Германа Хана и с другой стороны. Он ценил в сотрудниках смелость, уважал тех, кто выдерживал его взгляд и не терялся, обладал быстрым умом, логикой и собственной позицией. Со временем стиль управления Германа Хана менялся, становился более гибким и европейским. В критические моменты он по-прежнему был очень конкретен и жесток, но его управленческий стиль стал разнообразным, сместился в сторону более взвешенного и сбалансированного лидерства.
А вот пример из международной практики – Джон Чемберс, некогда глава технологического гиганта CISCO Systems. Джону принадлежит заслуга превращения небольшой сетевой компании CISCO Systems в многомиллионную империю. Он начинал с авторитарного стиля руководства, но со временем понял, что такой подход замедляет процесс принятия решений и приводит к упущенным возможностям. Поэтому он изменил организационную структуру: компания превратилась в набор «кросс-функциональных сетей, в которых команды обдумывают бизнес-проблемы и принимают решения самостоятельно, полностью обдуманно и быстро».
2. Авторитетный
При авторитетном стиле лидерства (не путать с авторитарным!) руководитель мотивирует команду, показывая, как ее работа помогает воплощать в жизнь стратегию всей организации, и как выполнение повседневных задач приближает достижение масштабных целей. Этот стиль требует установления четких правил и исключает микроменеджмент. Наоборот, каждому члену коллектива предоставляется возможность двигаться к общей цели самостоятельно и креативно. Это повышает как вовлеченность сотрудников, так и их удовлетворение от работы. Если диктаторский стиль считается наихудшим, то авторитетный — самым эффективным и вдохновляющим.
Когда уместен авторитетный стиль лидерства?
Этот подход выгоден в целом ряде случаев, особенно в периоды перемен и неопределенности. Его также полезно встраивать в рутинные рабочие процессы, в нужный момент напоминая людям о связи их труда с миссией компании. Скажем, директор фармкомпании может сказать: «Наши усилия помогут вылечить тысячи пациентов», а глава страховой фирмы — «Мы помогаем людям заботиться о будущем». Такие напоминания делают стратегические цели и видение организации осязаемыми и насущными для команды.
Петр Меберт: Авторитетный лидер – это уверенный в себе, харизматичный профессионал. Он осведомлен о всех нюансах работы компании, имеет хорошие отношения с руководством и всегда поддерживает свою команду. Ярким примером этого типа для меня является Тони Консидайн, исполнительный вице-президент в блоке переработки и сбыта компании ТНК-ВР. Мне довелось работать под его руководством. Тони возглавлял блок со стороны ВР и был примером для всего коллектива. Он обладал уникальным опытом, которого не было ни у кого в ТНК, да и в России того времени. Глубочайшим образом понимал экономику, технологию, менеджмент. Приходил на работу ровно в 8.00 и уходил ровно в 18.00. За те три года, что я работал с ним, Тони опоздал на совещания всего два раза, и то потому, что его задержали акционеры. Он забирал с собой все папки с необходимыми документами, тщательно изучал все материалы к встречам, готовил свои комментарии и вопросы.
Тони всегда был спокойным, сдержанным, корректным. Даже показывая свои эмоции, делал это очень профессионально. У него были очень содержательные и тесные отношения со всеми членами управляющей команды, с каждым он находил общий язык – как с иностранными руководителями, так и с российскими. Для многих из нас, и меня в том числе меня, он был авторитетом, лидером, учителем.
3. Эталонный
Следующий этому стилю лидер устанавливает для самого себя и других очень высокие стандарты работы. Стремление к совершенству похвально — но если уделять больше внимания не успехам, а ошибкам, эталонный стиль может дать обратный эффект. Постоянная гонка за производительностью и результатами создает слишком напряженную атмосферу в коллективе, полагает Дэниел Гоулман.
Сотрудники не видят за деревьями леса: думая только об идеальном выполнении конкретной задачи, они перестают понимать, как она вписывается в общее дело. «Если ваши лучшие сотрудники уходят, потому что вы отталкиваете или изматываете их, значит, вы не действуете в долгосрочных интересах организации», — заявляет Гоулман.
Когда уместен эталонный стиль лидерства?
Этим стилем стоит пользоваться лишь изредка, но при определенных обстоятельствах — например, в чрезвычайно замотивированном и компетентном коллективе он способен сработать. Его можно опробовать в узкоспециализированных группах вроде юридического отдела или НИОКР. Но даже там важно уравновешивать эталонный стиль другими стилями, чтобы избежать негативных последствий — прежде всего, выгорания сотрудников.
Петр Меберт: Такой стиль достаточно редок, у меня нет личного опыта взаимодействия с «образцовым» менеджером. Но я много слышал о Марке Курцере, основателе центра «Мать и дитя», прекрасном хирурге, успешном управленце и лидере. Насколько я знаю, он ждёт от сотрудников высокого качества работы и самостоятельности. Он не водит за ручку, не тратит слишком много времени на объяснения. Он лидер, который ведет за собой на основании собственного примера. Это пример разумного образцового лидерства.
4. Отеческий
При таком стиле лидерства на первый план выходят тесные эмоциональные связи, товарищество и командный дух, поддерживающая атмосфера в коллективе. Сотрудники чувствуют себя комфортно, свободно обмениваются идеями и обратной связью, вместе движутся к общим целям.
По мнению Дэниела Гоулмана, этот «отношенческий» стиль особенно ценен там, где нужно создать позитивную рабочую среду. Например, когда после удаленной работы люди возвращаются в офис. Узнав подчиненных на личном уровне и радуясь победам вместе с ними, говорит исследователь, вы вместо административной машины создадите неравнодушный, дружный коллектив.
Когда уместен отеческий стиль лидерства?
Он помогает налаживать связи и улучшать корпоративную культуру — но его надо совмещать с другими. Используя этот стиль, трудно получить адекватную обратную связь, если срываются планы, или разобраться с серьезной проблемой. Чтобы добиться баланса поддержки и строгости, комбинируйте тепло отеческого стиля с вдохновением авторитетного.
Петр Меберт: Отеческий стиль лидерства мне довелось наблюдать в непосредственной близости, в бытность председателем наблюдательного совета центра помощи и реабилитации детей с аутизмом «Наш солнечный мир», руководителем и основателем которого был Игорь Шпицберг. Добрейший человек, подвижник, один из лучших специалистов в своей сфере. Люди в команде для него на вес золота, к каждому есть свой подход, нет никакого давления и регламентов, все вопросы решаются в очень доброжелательной обстановке - условно, за чашкой чая. Коллектив в центре замечательный, специалисты работают отлично, как говорится, не за страх, а за совесть. К сожалению, подход Игоря сложно тиражировать и масштабировать, он эффективен в небольших компаниях, лучше всего работает в проектах, ориентированных на уникальные сферы деятельности.
5. Демократический
Демократический стиль лидерства предполагает принятие решений с участием всей команды. Собирая мнения, прислушиваясь к возражениям и разным точкам зрения и учитывая обратную связь, вы показываете сотрудникам, что их мысли важны, их голоса услышаны, их вклад ценен. Это дает им чувство прямой причастности к происходящему и ответственности за принимаемые решения.
Когда уместен демократический стиль лидерства?
Такой подход идеален, когда вы не знаете наверняка, что делать, и хотите собрать побольше идей. Но он не сработает, если на дворе кризис или если у ваших подчиненных недостаточно опыта и знаний.
Петр Меберт: Мне довелось несколько лет подряд работать в компании EPAM с Аркадием Добкиным, ее основателем, бессменным СЕО и одним из самых успешных предпринимателей-выходцев из СССР. Аркадий – несомненный визионер, при необходимости способный на жесткие решения, но основная его характеристика - демократичность. У него есть группы доверенных сотрудников, которые я бы представил как несколько концентрических кругов: ближайший круг – 5-6 человек, потом круг на 25-30 человек, потом на 50-100 и так далее, ведь организация огромная и работает по всему миру. Но все круги расходятся именно от Аркадия. Он видит своей важнейшей задачей достижение согласия в организации. Поэтому много времени посвящено общению с коллективом как в формальной обстановке, так и в неформальной, чтобы добиться единого понимания целей и задач.
Еще один пример демократичного лидера – Ричард Брэнсон, генеральный директор Virgin Group. Он предоставляет сотрудникам возможность достигать целей своей компании путем принятия самостоятельных решений на основе мнения большинства. Брэнсон уверен: чтобы компания могла извлечь выгоду из разнообразия мнений и опыта членов команды, каждый из них должен быть уверен, что его услышат. Навыки активного слушания являются прочной основой демократического стиля управления.
Последний стиль делает акцент на индивидуальном росте. Он требует выделить время, чтобы выяснить долгосрочные персональные и профессиональные цели каждого сотрудника. «Задавая вопросы вроде “Чего вы хотите от жизни, карьеры, нынешней работы и как я могу вам в этом помочь?”, вы поможете сотрудникам задуматься о своих чаяниях и воплотить их в жизнь», — поясняет Дэниел Гоулман. Искренне интересуясь развитием подчиненных, вы поддерживаете в них мотивацию и чувство, что их ценят.
Когда уместен наставнический стиль лидерства?
Подобный стиль особенно подходит для индивидуальных аттестаций — но его можно вкраплять и в повседневное общение, считает Гоулман. Например: «Вы очень сильны в XYZ, но АВС у вас выходит недостаточно хорошо, и вот почему… Может, попробовать такой-то подход?» Обратная связь в реальном времени помогает сотрудникам расти и учиться, вовремя устраняя помехи.
Петр Меберт: С представителем наставнического стиля я работал в компании Accenture, он был руководителем московского офиса. Это Александр Ландия. Он ставил во главу угла работу с командой, совместное развитие. Его подход - это баланс между объяснением, обучением и предоставлением возможности действовать самостоятельно, отсутствие жесткого командного стиля, поддерживающий, ориентированный на результат коучинговый формат. У Александра была прекрасная репутация и хорошие отношения с коллективом. Его метод отлично работал именно в консалтинге.
«Мировым» примером наставника считают операционного директора Facebook Шерил Сэндберг. У нее высокие требования к команде, уровню качества и производительности. Но она всегда дает обратную связь, поощряет каждого, кто достиг цели или превзошел ожидания. У Шерил довольно тесные отношения с командой, что позволяет быстро определять слабые места, сдерживающие рост, и преодолевать их.
Как адаптировать свой стиль лидерства под конкретную ситуацию
Исследования показывают, что самые эффективные лидеры меняют стиль руководства в зависимости от обстоятельств: условий работы, организационной динамики, этапа бизнес-цикла. Поэтому имеет смысл прислушиваться к ситуации, оценивать, какое воздействие на сотрудников сейчас будет оптимальным, и в соответствии с этим корректировать подход.
В своей статье 2000 года Дэниел Гоулман пишет: «Талантливые руководители легко переключаются с одного стиля на другой в зависимости от ситуации… в каждый конкретный момент [они] не выбирают стиль управления механически из какого-то реестра — у них это получается естественно и гармонично. Они тонко чувствуют реакцию окружающих и достигают наилучших результатов, гибко, интуитивно приспосабливая свой стиль к тем или иным обстоятельствам».
А как такое переключение выглядит в реальной жизни? При запуске нового проекта вам пригодится авторитетный стиль: четкие указания и вдохновляющая картина будущего сплотят коллектив на пути к общей цели. Когда кто-то из сотрудников не будет справляться с задачей и понадобится поддержать его в овладении новым навыком, вы перейдете на наставнический стиль. Общаясь с опытной и амбициозной командой в преддверии важного дедлайна, имеет смысл задействовать эталонный стиль лидерства.
Но что, если вы не готовы освоить новый для себя лидерский стиль — а тем более несколько стилей?
Дэниел Гоулман уверен: при известном упорстве и старании любой из нас способен расширить подвластный ему спектр стилей. Ученый рекомендует руководителям также активно развивать эмоциональный интеллект. В упомянутой статье в HBR он уточняет: «Руководителю нужно, прежде всего, понять, с какими особенностями эмоционального интеллекта связаны стили, которыми он не владеет, и начать развивать их. Например, руководитель-«отец» — человек общительный, умеющий сопереживать и налаживать личностные связи… Вероятно, кому-то эти советы покажутся труднореализуемыми (легко сказать: “Возьми и изменись!”), но развить эмоциональный интеллект можно специальными упражнениями».
«Успех лидера, — заключает Гоулман, — зависит от производительности и эффективности работающих вместе с ним людей. Если вы используете стиль лидерства, снижающий результаты подчиненных, вы стреляете себе в ногу».