«Я переехал в США и думал, что никогда не пойму, как тут жить
и работать»

От редакции.14 декабря 2021 года ИТ-разработчик с белорусскими корнями EPAM Systems  первой из компаний с постсоветского пространства войдет в главный фондовый индекс США S&P 500. По этому случаю мы предлагаем вашему вниманию самые интересные фрагменты из статьи основателя и президента EPAM Аркадия Добкина, написанной для HBR Россия, в которой он рассказал о том, как появилась его компания и благодаря чему она стала одной из самых быстрорастущих в мире.

В 1991 году я переехал из Минска в США, устроился программистом и думал, что, наверное, никогда не пойму, как тут жить и работать. Поэтому в 1993 году открыл бизнес, чтобы у меня было более естественное и понятное для меня окружение. В то время американские компании начинали активно сотрудничать с программистами из Индии, и я решил, что тоже могу сделать ИТ-проект вместе с коллегами из Беларуси. Пригласил своего одноклассника из Минска Леонида Лознера поддержать идею. Компанию назвали EPAM — Effective Programming for America. А первый офис в Америке находился в моей квартире в Нью-Джерси.

Интернета в то время еще не было, поэтому работать удаленно было непросто. Первым клиентом стал модный бренд Bally of Switzerland — мы сделали для них платформу для решения складских задач. Тогда я еще работал парт-тайм программистом в Colgate-Palmolive, и мне поручили создать ПО для автоматизации продаж. Я привлек сотрудников из Беларуси — так Colgate-Palmolive тоже стала нашим заказчиком. Как потом оказалось, этот продукт увидели в SAP и показали основателю компании Хассо Платтнеру. Он с нами встретился и предложил за три месяца построить для SAP прототип нового продукта для системы поддержки продаж. Правда, через месяц в компании решили, что погорячились, заказав работу малоизвестным программистам из Беларуси. В Минск приехали два человека, чтобы посмотреть и вежливо отказаться от сотрудничества. К счастью для нас, они увидели наш прогресс и решили продолжать проект. SAP и сегодня является нашим клиентом.

Встреча с SAP позволила нам по-настоящему познакомиться с созданием масштабных продуктов для крупных предприятий. Это повлияло и на процессы в компании, и на качество людей, которых мы привлекали, и на профессиональную культуру. Компании хотели строить ИТ-платформы, чтобы принимать решения в режиме реального времени, привлекать и удерживать клиентов. Начался бум систем ERP, CRM, первых интернет-платформ. Это сложные проекты, которые невозможно создавать силами нескольких человек — нужны были серьезные исполнители, у которых есть и ресурсы, и опыт. На рынке работали крупные компании из Индии, но они занимались в основном поддержкой существующих систем, мы же помогали разрабатывать новые продукты.

Через десять лет у нас в штате уже было несколько сотен сотрудников, а годовой оборот составлял десятки миллионов долларов. Мы приобрели венгерскую компанию Fathom Technology и российскую VDI, то есть стали американской компанией с офисами в Беларуси, Венгрии и России. Быстро добавили Украину. Теперь у нас появился шанс конкурировать с глобальными игроками. Мы решили привлечь инвесторов, хотя EPAM не нуждался в деньгах — скорее, было интересно, что можно сделать, если появятся дополнительные финансы и люди с иным взглядом на бизнес. В 2006 году нашим инвестором стал фонд Russia Partners, подразделение американской инвестиционной компании Siguler Guff & Company, LP, позже присоединились другие фонды.

В 2012 году EPAM провел IPO на NYSE. Прежде всего, нам опять-таки было интересно, что может дать выход на биржу инженерной компании с нетрадиционной историей и структурой управления. Но была и еще одна причина. В 2000 году наш самый крупный клиент вышел на IPO, а в период краха доткомов быстро разорился. EPAM тогда был на грани банкротства, но мы решили побороться. И пообещали сотрудникам, что не пойдем по стопам клиента и когда-нибудь сделаем настоящее IPO, после которого бизнес точно пойдет в гору, а не скатится вниз. Это было наивное заявление не очень опытных людей, но с тех пор каждый год на очередной встрече с сотрудниками меня всегда кто-нибудь спрашивал с плохо скрываемой усмешкой: «Аркадий, ну когда уже будет IPO?».

Чтобы построить по-настоящему глобальную компанию, первичное размещение оказалось вполне логичным шагом. После кризиса 2008—2009 годов компания росла на 40—50% в год, но выход на биржу прошел не очень удачно. Экономика еще восстанавливалась, инвесторы осторожничали. К тому же мы были одной из первых компаний с корнями в бывшем СССР, решившей размещаться в Америке. Поначалу EPAM оценили в $488 млн, но уже через четыре года капитализация выросла в четыре раза.

IPO очень помогло нам в маркетинговом плане. Раньше о нас толком никто не знал, но EPAM показывал хорошие результаты, и в инвестиционном сообществе заметили, что появилась интересная компания. А крупные заказчики поняли, что мы не очередная однодневка, а серьезный прозрачный бизнес, которому можно доверить большие задачи.

По сути, EPAM открыл дорогу новой волне технологических сервисных компаний, когда казалось, что рынок уже полностью сложился и поделен между консалтинговыми гигантами (Accenture, Deloitte, Capgemini, PwC и др.) и глобальными аутсорсинговыми игроками (Cognizant, Infosys, Tata и др.). До нас прорыв в глобальную ИТ-элиту казался практически нереальным. EPAM фактически открыл новую категорию сервисов, которую аналитики вроде Forrester Research или Gartner называют продуктовыми сервисами или сервисами построения цифровых программных платформ, а сами компании — цифровыми агентствами.

Лет пять-шесть назад никто из конкурентов не мог произнести наше название, а сегодня многие внимательно следят за тем, что происходит в EPAM. В исследовательские компании регулярно поступают запросы от мировых грандов, которые хотят узнать, что делаем иначе, чем остальные. Словом, нам удалось доказать, что на этом рынке можно активно расти и конкурировать.

EPAM регулярно входит в список Forbes «25 cамых быстрорастущих публичных технологических компаний», а также в «100 самых быстрорастущих компаний» журнала Fortune. Почему? До IPO мы были, скорее, программистской инженерной компанией, и 98% наших сотрудников работали в Восточной Европе. Но основной оборот приходился на заказчиков из США и Западной Европы. После IPO мы поняли, что нужно развивать консалтинговый потенциал, индустриальную экспертизу, дизайн-дисциплины и приобрели около десяти небольших компаний в разных странах. EPAM стала действительно международной компанией, наши сотрудники с разнообразным бэкграундом работают по всему миру (хотя значительная часть персонала по-прежнему находится в странах бывшего СССР). Сегодня почти 60% выручки нам приносят клиенты из Северной Америки, 35% — из Западной Европы, около 5% — из России, стран СНГ и Азии (Китай, Гонконг, Сингапур).

Структура клиентской базы серьезно изменилась за последние годы, и в этом мы видим еще одно из наших конкурентных преимуществ. Первые 10—15 лет клиентами EPAM были исключительно технологические компании — SAP, Oracle, Microsoft, много средних игроков и стартапов, которые предлагали решения для разных индустрий. Мы помогали им выпускать продукты и, в свою очередь, учились у них, повышали свой профессиональный уровень и следили за новыми технологиями. Мы начали лучше понимать тренды, находили интересные практики и внедряли в своих инженерных центрах. Сегодня технологические продуктовые компании составляют 15—20% нашей базы. Еще 15—20% клиентов — это компании, которые родились цифровыми (Google, Expedia и др.), они начали приходить к нам после кризиса 2009 года. Сначала тестировали нас на маленьких проектах, а позже стали крупнейшими нашими заказчиками. Мы помогали им строить платформы уже другого масштаба и применяли технологии, которые в то время еще не использовали в традиционном корпоративном мире.

Наконец, большая часть нашей клиентской базы (60—65%) — это компании из самых разных секторов рынка: финансовые сервисы, медиа, ритейл, медицина и биология, промышленность, энергетика. После кризиса 2008—2009 годов в мире резко начали меняться подходы к ведению бизнеса. Возник бум e-commerce, компании стали активно взаимодействовать с клиентами онлайн. Многие из них не хотели покупать традиционные корпоративные продукты, потому что стандартные решения с заранее заданной функциональностью не позволяли им выделяться. А главное, часто делали их беспомощными в борьбе с Google, Amazon и другими цифровыми конкурентами. Им требовались уникальные системы, удобные, гибкие, которые можно масштабировать и быстро перестраивать. У EPAM как раз был опыт построения подобных решений, мы учились у сотен наших клиентов. Кроме того, мы не были завязаны ни на одного из вендоров, поэтому могли предлагать клиентам лучшие решения и интегрировать самые разные системы, в том числе с открытым кодом. В результате наши сервисы стали очень востребованными.

Работая с технологическими компаниями и стартапами, EPAM имеет возможность тестировать инновации на ранней стадии и распознавать новые тренды быстрее, чем конкуренты. Мы и сами много экспериментируем — как с ПО, так и с «железом», научились создавать полноценные физические продукты. Несколько лет назад в нашей структуре появились инновационные лаборатории — EPAM Garage, которые мы позже преобразовали в Made Real Lab. Здесь работают сотрудники из разных подразделений, решают интересные задачи, часто на пересечении дизайна, ПО и физических продуктов. Например, крупной фармацевтической компании мы помогаем строить лабораторию тестирования крови. Представьте себе автоматический конвейер размером с баскетбольную площадку, по которому одновременно движутся тысячи колбочек по определенному алгоритму и с определенной скоростью. Чтобы решить все проблемы, возникающие на таком проекте, необходимы усилия более ста инженеров разного профиля, программистов, проектных менеджеров. EPAM часто создает и виртуальные лаборатории — вместе с клиентами для решения их специфических задач. Наши отношения обычно длятся годами, поэтому нам доверяют и приглашают совместно работать над проблемами, которые сложно или невозможно решить самостоятельно.

Вряд ли компанией, которая ведет тысячи проектов для сотен крупных клиентов, мог бы успешно руководить один человек. Когда в штате было несколько сотен сотрудников, мы начали создавать собственную ИТ-платформу — это помогало нам поддерживать бизнес-процессы. За эти годы EPAM проинвестировал в нее тысячи человеко-лет. В итоге компания стала прозрачной — нам легко выяснить, кто из сотрудников имеет нужную компетенцию, найти правильного человека для решения той или иной проблемы. Наша платформа позволяет также измерять «температуру» внутри компании и настроение людей. Мы часто проводим опросы, получаем информацию, которую невозможно выяснить «в лоб», используем предиктивную аналитику. И обязательно встречаемся с людьми лично.

У нас есть гибридные или кросс-функциональные команды. В сложном ИТ-проекте должны работать специалисты с разной экспертизой. Если решение принимают только инженеры, бизнес-смысла в нем может не оказаться. Или, скажем, бизнес-подразделения что-то предлагают клиенту, а технологии уже изменились, и задачу можно решить иначе и гораздо дешевле. Поэтому важно избегать «слепых зон»: без понимания полной картины решения становятся неэффективными. Мы создаем команды из консультантов, технологов, архитекторов, программистов и др. Это резко ускоряет процессы и часто позволяет клиентам избежать ненужных финансовых затрат.

Наш бренд стал достаточно известным, но нам по-прежнему сложно искать сотрудников. Как, впрочем, и таким грандам, как Google или Amazon — это мировая проблема. Значительная часть наших сотрудников работает в странах Восточной Европы и бывшего СССР, поэтому у нас есть преимущество из-за другого уровня компенсации по сравнению с США или Западной Европой. Однако эта разница быстро нивелируется, к тому же все конкуренты имеют доступ к пулу глобальных талантов. Такова рыночная ситуация. Мы требуем хорошего уровня владения английским языком для основной массы наших сотрудников — в EPAM есть несколько сотен преподавателей иностранных языков, и они работают с полной нагрузкой.

Управленческие практики мы часто изобретаем сами, иногда перенимаем у клиентов. Но рассматриваем ­общепринятые практики с точки зрения нашей специфики и здравого смысла. Подходы, которые работали или не работали в других компаниях, необязательно будут работать или не работать у нас. За всю историю ЕРАМ мы получили массу советов от опытных управленцев и консультантов. Многие из этих советов мы рассматривали, но часто поступали не так, как нам говорили. Как правило, сложившиеся практики обобщают прошлый опыт, который не всегда применим в настоящем и еще меньше в ситуации быстрого роста. Например, когда мы проводили IPO, у нас работали 6—7 тыс. сотрудников в Восточной Европе, но не было глобальных руководителей ни в области HR, ни в сфере маркетинга. С точки зрения традиционной корпоративной структуры мы не соответствовали стандартам, что вызывало вопросы. Но тогда нам это было и не нужно. Наша внутренняя платформа позволяла за пару кликов увидеть, что происходит в компании. Сегодня все иначе: у нас почти 40 тыс. сотрудников, другой уровень рисков, ответственности, непредсказуемости. Теперь есть все глобальные корпоративные структуры, но платформа и сегодня играет ключевую роль.

Вывод из всего этого довольно тривиальный — решения, принимаемые нами в прошлом, необязательно будут правильными сегодня, а рекомендации, которые мы отвергали, могут стать очень полезными в будущем, поэтому имеет смысл еще раз к ним вернуться. Сейчас мы по-прежнему критически относимся к советам, которые нам дают, и очень боимся принимать трафаретные решения. И в будущем планируем поступать так же.