Жажда совершенства и «Гриль Дженсена»: принципы лидерства СЕО
Nvidia

«Я был посудомойщиком и чистил туалеты. За пять лет работы я вымыл больше туалетов, чем вы все вместе взятые, некоторые из них вы просто не смогли бы развидеть», — заявил сооснователь и СЕО Nvidia Дженсен Хуанг во время своего выступления перед студентами Стэнфордского университета в марте 2024 года. Он был одет в свой бессменный костюм — черную куртку и черную же футболку.

К концу того же года Nvidia вышла на первое место в мире по капитализации, ненадолго обогнав Apple. Компания Хуанга стала едва ли не главным бенефициаром бума технологий искусственного интеллекта (ИИ): компания контролирует до 95% рынка чипов для ИИ, причем именно из-за высокой стоимости процессоров разработчики вынуждены тратить миллиарды долларов на создание новых AI-решений. Хуанг управляет компанией на протяжении 32 лет и за свою жизнь прошел путь от посудомойщика в сети Denny’s до одного из богатейших людей планеты, чье состояние оценивают в $113,8 млрд. Какую роль в становлении карьеры Дженсена Хуанга сыграла должность линейного сотрудника в ресторане и можно ли его назвать тем СЕО, с которого стоит брать пример?

«Король чипов» Дженсен Хуанг родился на Тайване в 1963 году — в те годы это государство еще не было мировым центром производства процессоров. Но прожил он там недолго. Когда Хуангу исполнилось пять лет, его семья переехала в Таиланд, а еще спустя несколько лет эмигрировала в США. Уже там он получил первую работу в местной закусочной Denny's, в которой проработал пять лет. Вскоре Хуанг получил степень бакалавра по специальности «электротехника» в Университете штата Огайо и устроился инженером-проектировщиком в AMD, оттуда он перешел в LSI Logic (с 2014 года принадлежит Broadcom) и отучился в магистратуре Стэнфордского университета по тому же направлению.

Работу в сети закусочных Хуанг до сих пор вспоминает с благодарностью: именно время, проведенное в Denny's, сформировало его подход к делу. Там он научился эффективной работе в условиях стресса и давления. А также понял, что для настоящего профессионала не существует слишком мелких задач — вне зависимости от должности или статуса.

Компанию Nvidia Хуанг задумал вместе с двумя друзьями по Стэнфорду, Крисом Малаховски и Кертисом Приемом, во время обеда в одной из закусочных все того же Denny's в 1993 году. На момент создания Nvidia у Хуанга уже был опыт проектирования микропроцессоров AMD и работы на разных должностях в LSI Logic. Его партнеры — Крис Малаховски и Кертис Прием — также уже имели опыт работы в Sun Microsystems и IBM. Хуанг как любитель видеоигр предположил, что спрос будет расти в первую очередь на чипы, способные отображать более четкую и качественную графику. Разработкой таких чипов они и решили заниматься.

На старте у сооснователей было $40 000. Чего у них не было, так это уверенности в успехе своего проекта. Хуанг говорил, что Nvidia на начальном этапе была компанией с «рыночным и технологическим вызовом и примерно с нулевыми шансами на успех». Разработки первых лет действительно оказались неудачными.

В 1996 году Хуанг был вынужден уволить более половины сотрудников, чтобы потратить оставшиеся средства на производство новых непроверенных микрочипов. Риск оказался оправданным — к середине 1997 года Nvidia выпустила процессор RIVA 128, который приобрел большую популярность благодаря высокой производительности и более низкой цене, чем у основного конкурента — Voodoo Graphics.

Уже через четыре года компания вышла на биржу и тогда же, в 1999 году, представила революционную разработку — видеокарту GeForce. В отличие от распространенных тогда чипов, устройство было способно разбивать сложные математические вычисления на несколько более простых задач, а затем обрабатывать их все сразу. Использование этого метода параллельных вычислений и привело компанию к первому серьезному успеху.

Принципы лидерства Дженсена Хуанга

Визионерство. Хуанг довольно рано осознал важность только зарождающегося рынка ИИ. Он рассматривает искусственный интеллект как четвертую промышленную революцию, которая изменит мир, как когда-то его меняли паровые двигатели, конвейерные производства и появление компьютеров. Дженсен Хуанг начал заниматься разработкой и продвижением специальных чипов Nvidia, созданных для AI-разработчиков еще в 2006 году. А в 2007-м Nvidia запустила разработку революционной платформы CUDA, которая позволяет напрямую управлять ресурсами видеокарты, что существенно расширило возможности использования видеокарт компании. Для этого Хуанг поручил своей организации напрямую сотрудничать с разработчиками, предлагая подробную документацию и продвигая платформу CUDA. В то же время Nvidia представила библиотеку Theano для AI-разработчиков, которая позволила обучать нейросети с применением видеокарт компании. А спустя несколько лет, в 2013 году, Дженсен Хуанг разослал всем сотрудникам письмо, в котором сообщил, что Nvidia больше не разработчик графических процессоров, теперь компания занимается развитием машинного обучения. Кроме того, Хуанг известен тем, что он лично продавал свои чипы крупным ИИ-разработчикам. Например, еще в 2016 году он сам привез Илону Маску — тогда главе Open AI — первый в мире суперкомпьютер DGX-1.

Life learning и жажда совершенства. Дженсен требует от своих топ-менеджеров постоянно учиться, чтобы оставаться в курсе событий. Он считает, что постоянное обучение — часть рабочего процесса, к тому же это помогает человеку развивать лидерские качества и уметь прогнозировать будущее отрасли, в которой работает компания. Ведь именно любопытство подталкивает людей к поискам новых решений, а вместе с тем они учатся ставить под сомнение собственные предположения и развивают критическое мышление. Без постоянного обучения у лидера очень быстро кончатся идеи для продвижения бизнеса. Топ-менеджеры, работавшие с Хуангом, говорят о том, что его стиль управления основан на постоянном совершенствовании и обучении на ошибках.

Учиться, по мнению самого Хуанга, можно в том числе и у своих подчиненных или окружающих людей. Однажды, посещая Серебряный храм в Киото, Дженсен Хуанг обратил внимание на садовника, который работал в огромном мшистом саду крошечным бамбуковым пинцетом, с помощью которого он ухаживал за мхом. Хуанг узнал у садовника, что тот занимается этим садом последние 25 лет и что он совершенно не беспокоится о сложности задачи, так как у него было достаточно времени, чтобы хорошо сделать свою кропотливую работу, невзирая на пугающие масштабы сада. Этот эпизод произвел неизгладимое впечатление на предпринимателя, который осознал важность терпеливого и устойчивого подхода к работе.

«Гриль Дженсена» и прямолинейность в общении. Если руководителю что-то не нравится в работе сотрудника, лучше сказать об этом своему подчиненному, считает Хуанг. Впрочем, критика должна быть конструктивной, уточняет он: «Удивительно, как много менеджеров испытывают трудности с тем, чтобы говорить прямо. Они замалчивают проблемы и обходятся только общими словами». Хорошие сотрудники ценят правду, потому что хотят развиваться, а работа над устранением недостатков вместе с командой укрепляет доверие, считает он. Сами же сотрудники Nvidia называют прямолинейность своего лидера «Грилем Дженсена» — это формат интенсивного допроса, который иногда Хуанг устраивает своим подчиненным. Он задает им сложные вопросы и ожидает, что его люди хорошо разбираются в процессах, связанных с бизнесом, и знают ответ. «И если человек начинает межеваться или теряться во время такой беседы — он начинает “прожаривать” подчиненного и находить слабые места, чтобы показать их ему», — вспоминал один из сотрудников Nvidia в разговоре с Business Insider.

Тренерский подход к команде. Одним из своих основных принципов управления Дженсен называет стремление удержать сотрудников, которые хотят уволиться, — например, предоставив им возможности для профессионального развития. Сплоченная команда без выраженной текучки кадров укрепляет лояльность сотрудников компании и приверженность ее стратегии. Когда люди действительно вкладывают свои силы в цели компании, их мотивация выходит за рамки простого зарабатывания денег — они становятся участниками общего дела, объединенными одной миссией. Такая команда всегда будет превосходить группу наемных сотрудников с личными планами, отмечает он.

Вместо того чтобы «покупать» лояльность сотрудников льготами, нужно сосредоточиться на сборе обратной связи от сотрудников, а также чаще хвалить их за достижения и давать им больше автономности при принятии решений. Когда люди имеют больше возможностей идти на творческий риск, не опасаясь последствий, — это естественным образом приводит и к повышению лояльности и росту производительности.

Общая прозрачность. Дженсен Хуанг не любит организовывать встречи один на один со своими сотрудниками и предпочитает групповые совещания. У него около 60 прямых подчиненных, и он не проводит регулярные личные встречи с кем-то из них. Отчасти потому, что это занимало бы слишком много времени. Но основная причина — он уверен, что прозрачность процессов и доступ к информации должны быть для всех одинаковыми. Вместо регулярных личных встреч Хуанг требует от своих коллег присылать ему еженедельно список текущих целей и задач. Этот принцип касается не только его непосредственных подчиненных. Дженсен подчеркивает важность такого общения на всех уровнях. В больших компаниях информация часто спускается сверху вниз — от руководителей к подчиненным. И это обычно приводит к тому, что младшим сотрудникам приходится строить догадки о том, что на самом деле происходит в компании. Если вы хотите получить максимальную отдачу от своей команды, то ее члены должны хорошо понимать, что происходит. Но у этого подхода Дженсена Хуанга есть и другая сторона. Обратную связь сотрудникам он тоже предпочитает давать при всех.