Я устал.
Я ухожу?

— Леночка, пятнадцать минут никого не пускайте ко мне, пожалуйста.

Артем закрыл дверь кабинета, подошел к компьютеру и загрузил плей-лист. Затем откинулся в кресле, потянулся, прикрыл рукой глаза и сделал глубокий вдох. Из динамиков донеслись первые звуки «Полета валькирий» Вагнера. Музыка сопровождала Артема Шевелева с раннего детства и всегда помогала настроиться на нужный лад, когда предстояло выполнить сложное дело или принять важное решение. Такое отношение к музыке мальчик унаследовал от отца, отставного генерала, большого ценителя классики. Шопен, Рахманинов, Чайковский, Штраус, Моцарт, Хачатурян — сын с детства умел угадывать по звукам, доносящимся из кабинета отца, в каком он настроении и можно ли к нему заглянуть. Отец рассказывал, что в молодости, прежде чем выйти к солдатам, он прослушивал духоподъемные мелодии и это помогало ему не тушеваться перед большой группой людей. Сейчас Артем невольно вспомнил об этом. Ему захотелось включить воинственную и одновременно возвышенную музыку Вагнера: совсем скоро его ждал неприятный разговор и надо было собраться с силами, настроиться на борьбу.

Музыка стихла. Артем снова глубоко вздохнул, встал и подошел к окну. На улице уже было темно, шесть часов вечера; снег валил крупными хлопьями, и фонари подсвечивали заснеженные деревья. Артем поймал себя на мысли, что совершенно не представляет, чем закончится сегодняшний день. Пятнадцать минут истекли. Секретарь Лена заглянула в кабинет и тихо произнесла: «Артем Юрьевич, вас ждут на производстве. Триста человек».

Артем кивнул, подошел к вешалке, снял пальто и накинул его на плечи. Потом взял папку с документами, телефон и выскольз­нул за дверь. Чтобы попасть на производство, надо было выйти из офисного здания и пересечь небольшую парковку. Метель усилилась, но Артему казалось, что ему нечем дышать, — он даже не застегнул пальто. Чтобы не волноваться, считал шаги. Считал и шел, пока не миновал проходную и не увидел многоглазую толпу людей, которые стояли и молча ждали его.

Четыре месяца назад 35-летний Артем устроился генеральным директором в московскую фирму по производству средств гигиены, находившуюся на грани банкротства. Он пошел на это осознанно, чтобы иметь возможность профессионально расти. Раньше Шевелев занимал ключевые позиции в нескольких крупных компаниях — был операционным директором и директором по развитию, но чувствовал, что способен на большее. Однако сегодня от этой уверенности почти ничего не осталось. 28 декабря, а Артему нечем заплатить рабочим. Он пришел к ним сам — сказать это и объяснить: он сделает все, чтобы исправить ситуацию.

Два года спустя

— Артем, я горжусь тобой. Какие показатели! Наконец-то мы получаем прибыль! Никто не смог бы вывести предприятие из предбанкротного состояния за такой короткий срок, — сказал Валентин Егорович, владелец компании, подойдя к Артему с бутылкой коньяка на новогоднем корпоративе.

— Помнишь, в это же время два года назад ты один остановил бучу на производстве? Вошел к рабочим, как в клетку с тиграми. Я и знать не знал, что ты туда пойдешь. А если бы побили? Что тогда? Ценю, ценю — с тобой хоть в разведку.

Артем нахмурился и махнул рукой. Он не любил вспоминать тот зимний вечер. Стоя в производственном цеху, он минут двадцать объяснял рабочим, почему не выплатит им зарплату и их семьи останутся без подарков на Новый год. Рассказывал, что предприятие, мощности которого на 70% были отведены под контрактное ­производство, недополучило оплату от заказчиков, что надо немного подождать и, как только придут деньги, он сразу со всеми рассчитается. Рабочие знали, что Артем не виноват: не он довел предприятие до такого состояния — и что к нему всегда можно подойти с любым вопросом. Но тогда, перед Новым годом, логика отступала. Как вернуться домой без денег? Что сказать женам и детям? Артем понимал, что до побоев не дойдет, и не боялся, но эти двадцать минут запомнил на всю жизнь. В конце концов люди ему поверили. Почувствовали, что директор говорит честно и сильно переживает. Рабочие даже согласились выйти на смену сразу после праздников.

После Нового года часть задолженности людям выплатили, но многие не выдержали и стали уходить. Некоторые жаловались в трудовую инспекцию и публиковали негативные отзывы в интернете. Штат за несколько месяцев сократился на 100 человек — но денег все равно не хватало. На собраниях Артем говорил, что из-за тяжелой финансовой ситуации вынужден выдавать зарплату тем, кто работает, а уволившимся придется ждать погашения долгов. Некоторых это удерживало на предприятии, но недовольство росло. Гендиректор убеж­дал людей потерпеть, чертил графики выплат, успокаивал.

Артем сильно уставал и буквально ночевал на работе. Жена жаловалась, что забыла, как он выглядит. Но Артем знал, что справится. Чувствовал, что все делает правильно. Раз в месяц он писал письма всем сотрудникам, отчитываясь о проделанной работе и рассказывая о перспективах. Каждую неделю устраивал мозговые штурмы с руководителями. Постепенно предприятие стало работать только по предоплате. Как ни парадоксально, кризис даже пошел компании на пользу: остались только идейные работники, которые верили, что Артему удастся справиться. Но таких было немного. Пришлось заново набирать отдел сбыта и обучать новых менеджеров. Артем лично курировал продажи. К счастью, директор по производству, с большим уважением ­относившийся к ­Артему, сумел придумать, как удешевить выпуск собственных брендов без ущерба для качества. Собственник, который доверял Артему как самому себе, идею поддержал. В результате объем производства собственных брендов увеличили в полтора раза, а заказов от сторонних заказчиков стали брать меньше. Принятые меры понемногу выправили ситуацию. Полтора года спустя предприятие расплатилось по всем долгам, а еще через полгода наконец начало приносить прибыль.

— Артемушка, хочу тебя обрадовать! — Валентин Егорович похлопал Артема по плечу. — Я выкупил еще одно производство и включил его в состав холдинга. Там пока не все в порядке с рентабельностью, но, уверен, с твоей помощью мы наладим сбыт и поправим дела. Тебе надо вникнуть и напрячься еще немного. И все, будешь обеспечен до старости. Дам тебе долю в компании!

— Благодарю, Валентин Егорович, — ответил Артем. Он привык сдержанно выражать эмоции, но где-то внутри тоскливо запела скрипка, и Артему ужасно захотелось закрыть глаза, оказаться на морском берегу и не думать больше о работе. Приписав эту минутную слабость усталости, он пожал руку собственнику и стал собираться домой.

Новые перспективы

На новогодние праздники Артем съездил с женой на Кубу и отлично отдохнул. Задорные песни и танцы кубинцев, солнце, океан, счастливая жена, мечты о собственном доме — Артем чувствовал, что снова готов горы свернуть. Возвратившись, он с головой окунулся в работу.

Новое производство находилось в Краснодаре, и, чтобы выстраивать там процессы, Артему часто приходилось туда летать. Положение дел на предприятии оказалось еще хуже, чем описал Валентин Егорович, а рабочие были в основном гораздо старше нового руководителя и принимали его в штыки. Артем порой испытывал эффект дежавю: снова приходилось переламывать сопротивление сотрудников и завоевывать авторитет. Но собственник не мог доверить управление предприятием никому, кроме Артема, — чуть ли не каждый день он говорил ему об этом по телефону, снова и снова призывая потерпеть. Кроме того, он поднял Артему зарплату и обещал дать долю в компании, как только производство начнет приносить прибыль.

Текущими делами в Москве занимался теперь заместитель гендиректора — он хорошо справлялся с финансовым и производственным планированием. Однако продажи Артему приходилось контролировать: компетентного коммерческого директора он пока не нашел. Он поручил поиск HR-специалистам, но их мнению не доверял, лично беседовал с каждым кандидатом и никак не мог выбрать нужного. Слишком хорошо Артем помнил время, когда предприятие не могло выплатить людям зарплату, и боялся, что показатели продаж снова упадут, если в компанию придет случайный человек.

Первые признаки выгорания

Февраль подходил к концу. Артем все чаще задерживался на работе и даже после ночного рейса, не отдыхая, бежал в офис. Внешне все шло как нельзя лучше. Артем был востребован, собственник его ценил, с подчиненными конфликтов не возникало. Но сам генеральный директор порой чувствовал сильную усталость. Он стал плохо спать и с трудом сдерживался, чтобы не начать принимать снотворное. Он любил водить машину и боялся, что таблетки притупят его внимание. Участились ссоры с женой, которой по-прежнему не хватало заботы мужа. На работе Артему постоянно казалось, что без него все допускают ошибки и всех надо контролировать. В то же время сам он стал все делать гораздо медленнее, чем раньше. Но самое печальное — испортилось отношение к музыке: теперь она не только не помогала ему настроиться на рабочий лад или ­расслабиться, но и, наоборот, мешала. Как-то, проснувшись рано утром, он сделал привычную зарядку, заварил крепкий кофе и поставил диск с любимой музыкой. И вдруг понял, что не может ее слушать. Попытался что-то включить в машине по дороге в офис, но звуки музыки вызывали только раздражение. Он чувствовал, что его силы истощены, но боялся в этом признаться себе и тем более жене или коллегам. Ему начало казаться, что он в мясорубке, которую сам же и крутит. Работа больше не приносила удовлетворения. Кульминацией стала ссора с собственником — невиданное прежде событие. Причиной послужило предложение Валентина Егоровича пожить четыре-пять месяцев в Краснодаре: собственник заметил, что Артем устает, разрываясь между производствами.

— Оплатим тебе служебное жилье. Жену перевезешь туда. В Москву будешь прилетать на планерки.

Артем неожиданно для себя грубо оборвал Валентина Егоровича, сказав, что его дом в Москве и никуда переезжать он не собирается. Владелец компании пожал плечами и перевел разговор на другую тему. В этот момент Артема накрыло странное ощущение: будто он уткнулся в высокую стену и не может не то что перепрыгнуть через нее, даже шляпу перебросить.

Пора принимать решение

Однажды вечером Артем допоздна задержался в офисе: нужно было разобрать документы, стопка которых как будто перестала уменьшаться в последнее время. Секретарь Лена, постучав в дверь, заглянула и спросила:

— Артем Юрьевич, вам что-нибудь нужно?

Артем смотрел на Лену и не понимал, что она спрашивает. Он был в каком-то оцепенении и не чуял под собой ног: днем он вернулся со сложной встречи, а утром снова вылетать в Краснодар.

— Артем Юрьевич, может быть, кофе? — тактично напомнила о себе девушка. Ей давно пора было уходить, но директор попросил задержаться, предупредив, что должен навести порядок в документах и ему может понадобиться ее помощь. Время приближалось к девяти, и за последний час он ни разу у нее ничего не спросил.

Артем очнулся, словно с трудом вспомнив, где он находится, и грустно улыбнулся.

— Леночка, что-то я устал. Ничего, пройдет. Знаете что, назначьте-ка мне встречу со всеми руководителями отделов 15 числа, когда я вернусь. Пусть придут с отчетами за последний месяц. Странно, что они перестали ко мне заходить сами, как раньше. Надо выяснить, в чем причина.

Лена удивленно посмотрела на него.

— Артем Юрьевич, вы же сами постоянно откладываете встречи. Люди записываются на прием, а вас застать не могут. Вы или в командировке, или слишком заняты. Посмотрите, сколько от них писем в почте. Еще директор по производству говорит, что вы давно к нему не заглядывали. А раньше вы пару раз в неделю ходили в цеха, общались с рабочими.

Артем вспомнил, что уже несколько дней не разбирал почту. Заглянув в почтовый ящик, он увидел несколько десятков непрочитанных писем, в том числе от руководителей отделов.

— Хорошо, Леночка, подождите пока назначать дату совещания, я сначала разберусь с письмами. Идите домой. До свидания.

Лена попрощалась и ушла, а Артем впервые задумался, что делать, если его личная эффективность будет и дальше снижаться в геометрической прогрессии? В конце концов, это уже видят сотрудники, а скоро заметит и собственник. И, вероятнее всего, если он переедет в Краснодар, ничего не изменится, ведь он по-прежнему будет разрываться между двумя производствами. Переложить полное операционное управление на заместителей он пока не может: продажи наверняка поползут вниз. Но ситуацию надо исправлять, и как можно скорее. Что делать?

Как справиться с выгоранием и вывести производство из кризиса? Комментарии экспертов

Ирина Снегова
Генеральный директор Кондитерского объединения «Любимый Край»

Такая ситуация знакома каждому руководителю — мы сталкиваемся с ней в разные периоды профессиональной карьеры. Я бы разделила проблему на две части. Первая касается организации работы компании. Генеральный директор управляет информационными и денежными потоками, бизнес-процессами, людьми. Одновременно он сталкивается с массой проблем и задач. Если все замыкается на нем, в какой-то момент возникнет перегрузка.

Как этого избежать? Прежде всего, важно выстроить свое расписание, упорядочить рутину, документооборот, систему взаимодействия. Это даст ощущение определенности и сотрудникам, и руководителю, ведь устаешь больше всего от суеты, хаоса, необходимости быстро реагировать на неожиданности. Полезные рецепты можно найти в книгах о тайм-менеджменте.

Кроме того, я бы рекомендовала герою проводить регулярные планерки с руководителями отделов. Сотрудники должны заранее готовиться к этим встречам, копить вопросы и варианты ответов на них. Важно, чтобы люди не перекладывали ответственность за проработку решений на директора, а брали ее на себя и обсуждали не проблемы, а решения и риски.

Желание героя все контролировать отчасти понятно: найти специалиста, который никогда не ошибается, сложно. Только опыт и знания помогают работать эффективно и результативно. Значит, необходимо, чтобы руководители отделов и служба персонала занимались развитием команды. Генеральный директор должен ставить перед ними такую задачу. И, конечно, надо давать людям возможность пробовать, ошибаться: к сожалению, все учатся только на своих ошибках.

Вторая часть проблемы касается самоорганизации. Работа управленца часто связана с физическими и психологическими ­нагрузками и негативными эмоциями. Еще в прошлом веке физиолог Ганс Селье, описывая концепцию стресса, заявил, что стресс ведет к адаптации, но если его воздействие длительное — к разрушению. Именно так случилось в этой истории. Поэтому герою необходимо находить позитивные моменты в работе и не забывать про себя и свои интересы: семья, хобби, спорт, прогулки, вкусный кофе, огород с цветочками, питомцы, разговоры с коллегами про матч ЦСКА или «Зенита». Это то, что помогает восстанавливаться эмоционально. Дисциплина в режиме дня, спорт, медитация позволяют держать себя в форме и переносить большие нагрузки. Баланс между работой и жизнью — тема модная и хорошо изученная, так что каждый может подобрать для себя подходящие инструменты.

Андрей Назаров
Вице-президент по логистике, планированию и клиентскому сервису региона Восточная Европа пивоваренной компании «Балтика»

Основная ошибка героя в том, что за время работы на первом предприятии он не собрал команду руководителей. В компании до сих пор нет коммерческого директора, и генеральному приходится брать на себя его обязанности — это лишает его возможности совершенствоваться самому и развивать людей, предприятие и бизнес в целом. Как исправить ситуацию?

Прежде всего, Артем должен определить задачи, на которые уходит основное время, и разделить их на большие блоки, а управление календарем поручить помощнице. Также следует отправить своего заместителя и директора по производству в командировку на второе предприятие недели на две, чтобы они проанализировали ситуацию, оценили людей и ресурсы, определили риски и расставили приоритеты. Артему в это время стоит взять отпуск. Вернувшись, он сможет проработать с ними план изменений и ротации персонала между предприятиями.

Затем нужно поговорить с собственником и убедить его на один-два месяца отложить трансформацию второго предприятия. За это время надо будет создать команду единомышленников — ее костяк должен состоять из трех человек, которые будут отвечать за финансы, коммерческую работу и операционное управление. На первом предприятии осталось найти коммерческого директора: без него Артему приходится тратить силы и время на рутинную работу. На втором нет пока никого. Подбирая людей, следует ­обращать ­внимание на их ­человеческие и лидерские ­качества. Важно, чтобы они разделяли ценности Артема, ставили перед собой схожие цели, так же, как он, смотрели на развитие бизнеса и доверяли друг другу. Собрав единомышленников, Артем сможет взаимодействовать с сотрудниками предприятий через них, а не напрямую.

Членам команды нужно дать доступ к ресурсам, обозначить зону их ответственности и полномочия в принятии решений — то есть проговорить, что именно они вправе делать, не консультируясь с генеральным директором. Задача Артема — вместе с ними определять направления и цели развития предприятия, а также основные этапы трансформации. Конечно, сначала придется много работать самому, но постепенно команда научится принимать решения все более высокого уровня, возьмет на себя оперативную работу, а Артем будет подводить промежуточные итоги и регулярно контролировать показатели. Освободившись от рутины, он сможет заняться развитием новых направлений.