Управляем по-взрослому

На одном из своих публичных выступлений бывший министр экономики России Герман Греф остроумно перефразировал известную фразу про дураков и дороги: «У России две ключевые проблемы — плохая инфраструктура и никудышный менеджмент». К сожалению, это так, что лишний раз подтвердил кризис — многие трудности наших предприятий банально связаны с плохим качеством управления. По той же причине им пока непросто конкурировать с ведущими мировыми игроками. В чем основная слабость российского менеджмента и как поднять его до мировых стандартов? Мы предложили побеседовать на эту тему российским руководителям, добившимся успеха на международном уровне.

Дмитрий Фалалеев. Насколько Конкурентоспособен российский топ-менеджер на международном уровне?

Максим Гришаков. Очень даже конкурентоспособен. Просто нужно добрать нужных навыков. В российских вузах дают качественное образование, у наших людей есть голова на плечах, хорошее мышление, интуиция, адекватность, способность и желание творить. Не хватает многого, но речь идет прежде всего о soft-навыках.

Александр Изосимов. По идее, человек, управлявший большим бизнесом в России, сможет делать это и за рубежом. Во время кризиса 1998 года нам пришлось сокращать людей в российском подразделении Mars, и, чтобы не потерять хороших специалистов, многих мы перевели в европейские офисы. Выжила примерно половина, но эти люди работали довольно успешно. Если, отвечая на вопрос, копнуть глубже, то в российском менеджменте как минимум две фундаментальные проблемы. Первая — это качество бизнес-образования. Здесь мы неизбежно выходим на проблему языка. Нет языка — нет возможности учиться за границей, ходить на лекции приезжающих в Россию профессоров. В итоге люди привязаны к рудиментарному российскому бизнес-образованию. Кроме того, на Западе сильные менеджеры появляются в таких компаниях, как McDonalds, Mars, P&G и Coca-Cola, которые закладывают принципы работы бизнеса. Там действительно работает система накопления и передачи опыта и навыков. В российских компаниях этого нет, а люди, которые могли бы научить, перегружены и им не до того. Отсутствие качественного бизнес-образования и системы институализации знаний в бизнесе усугубляется тем, что большинство наших компаний «варится» на российском рынке. Получать опыт и улучшать качество менеджмента в замкнутой среде трудно.

Сергей Черноволенко. Какими навыками должен обладать хороший топ-менеджер? Я бы разбил их на три группы: стратегические, операционные и лидерские. Посмотрим, с чем у россиян особые трудности.

Стратегические навыки так или иначе упираются в опыт — если, конечно, мы не говорим о лидерах масштаба Стива Джобса, одаренных ими от природы. Ключевые умения здесь — это способность мыслить на перспективу, видеть картинку комплексно. У наших менеджеров все еще есть фундаментальная база знаний: хорошее образование плюс богатый жизненный опыт. А вот опыта в бизнесе мало — российской экономике всего двадцать лет. Приобретать международный опыт можно только на глобальном рынке, в высококонкурентной среде. Но российские организации слабо представлены на мировой арене — нужно туда стремиться.

Среди операционных навыков выделю два. Первый — умение планировать. Это далеко не самая сильная сторона российских управленцев. Пока наша экономика росла, это было нестрашно. Но на рынках, где борьба идет за доли процента, умение планировать становится ключевым. Неспроста в международных корпорациях планирование — основа ведения бизнеса. План может вырабатываться на самых разных уровнях, даже коллегиально. У нас в Xerox корпорация запрашивает у топ-менеджеров их прогноз на ближайший год или даже больше: точки роста с учетом развития рынка, слабые места, приоритетные направления и т.д. Исходя из их ответов корректируется тактика Xerox. Думаю, международной корпорацией вообще невозможно управлять без тщательного плана.

Второй важный операционный навык — execution, или умение ставить цели и добиваться их. В российских компаниях ситуация с execution неоднозначная. С одной стороны, наши менеджеры четко нацелены на выполнение задач. С другой — в российских организациях чаще всего авторитарный, а не лидерский стиль управления, а потому люди подходят к решению задач без фантазии — авторитаризм убивает творчество. Западным компаниям чаще присущ лидерский стиль, и люди там стараются достичь цели красиво, качественно. Неплохо было бы привить такое отношение к делу и россиянам.

Главный лидерский навык — умение видеть конечную цель и доносить ее до других. Хочу сделать акцент на второй части: в авторитарных системах об этом редко задумываются, поэтому здесь у нас большое поле для улучшений. В российских компаниях вообще уделяют мало внимания людям, а если и уделяют, то только когда подбирают новых специалистов или решают вопросы оплаты труда. Систем мотивации, постановки задач и развития фактически нет. Хороший менеджер 90% своего времени тратит на управление людьми и только 10% на стратегию, контроль и административные вопросы — в России же все наоборот. Впрочем, это общая проблема. Проводя собеседования на высшие руководящие должности, я всегда спрашиваю претендентов, какими основными навыками должен обладать хороший менеджер. Только один из пяти кандидатов называет управление людьми.

В чем среднестатистический российский топ-менеджер слабее западного?

Максим Гришаков. Наши управленцы часто не умеют грамотно, четко формулировать и излагать свои мысли. Не раз я сталкивался с тем, что талантливый и умный россиянин просто не мог объяснить, чего он хочет в итоге добиться. Когда я учился в Америке, у нас в университете был предмет forensic discussion — дебаты на конкретную тему. Нам давали тему, и каждый должен был сначала ее защитить, а потом — раскритиковать. Такие приемы развивают одновременно логические и коммуникативные навыки, с которыми у российских управленцев проблемы. А ведь это умение очень нужное — в международных компаниях людям приходится отстаивать каждое свое начинание. В российских — менеджер часто говорит «сделаем» и берется за работу. С чего взял, что получится, непонятно, он и сам толком этого объяснить не может. Одно из следствий этого — плохо развитое контекстное мышление. Если задача четко сформулирована, наш человек пойдет и решит ее, но ему не всегда удастся встроить ее в стратегию компании.

Другая наша часто встречающаяся беда: по моим наблюдениям, российские менеджеры почему-то недолюбливают метод best practices, вообще плохо принимают опыт других, они предпочитают изобретать велосипед. Напрасно: гибкость и открытость внешнему миру — важные для управленца качества.

Александр Изосимов. Типичная проблема — неумение принимать решения. Традиционная система управления в России гораздо более жесткая и иерархичная, чем на Западе, она совершенно не способствует инициативе. И хотя интеллектуальный уровень российского управленца довольно высок, я не раз видел, как он, проведя тщательный анализ, замирал в ожидании директив руководства — куда бежать и что делать дальше.

Из системных факторов отмечу невысокую адаптивность россиян, хотя это одно из основных качеств высококлассного менеджера. По моему опыту лучшие менеджеры — англичане. Исторически британцы много ездили по миру и впитывали разные культуры. Поэтому они легко работают в разных странах и при этом редко автоматически переносят опыт одного рынка на другой. У них как-то получается определять, в каких случаях нужно думать самим, а когда лучше применить опробованное, стандартное решение. Такой многогранности, гибкости у россиян, как правило, нет, но к ней нужно стремиться. Сложность в том, что хотя наши управленцы и быстро прогрессируют, часто у них нет возможности поработать на разных рынках. Здесь и спрятан ключ к повышению качества менеджмента.

Василий Поздышев. Несмотря на молодость нашей управленческой элиты, на мировом рынке у россиян уже сложилась репутация: хорошие менеджеры, умеющие разобраться с техническими деталями и нацеленные на результат. В то же время есть мнение, что в большинстве своем они могут управлять только российскими компаниями, потому что монолингвистичны и монокультурны. Это далеко не всегда соответствует действительности, но такова их репутация. И с точки зрения совершенствования это немаловажная деталь — топ-менеджерам приходится управлять разными регионами и странами. Неспроста в царской России молодые дворяне, прежде чем пойти на государственную службу, несколько лет путешествовали по разным странам — постигали мир. Нашим управленцам тоже неплохо было бы научиться понимать людей иной культуры.

Есть у россиян и другие специфические черты. Обычно на российские проекты довольно просто найти хорошего финансиста, главбуха и даже исполнительного директора. А вот с коммерческими директорами хуже. В России немного сильных «продавцов», которые умеют хорошо продавать на конкурентном рынке. Корень проблемы, возможно, в нашей истории: в Советском Союзе коммерцию называли спекуляцией и отношение к ней и властей, и общества было соответствующим.

Кирилл Татаринов. К слабостям нашего менеджмента я бы отнес soft skills — то есть речь идет об умении работать с людьми. В Microsoft немало выходцев из России, и в основном они занимают инженерные или инженерно-менеджерские позиции среднего уровня — расти дальше им, как правило, мешают эти самые слабые soft skills. Российское образование и работа в России не способствуют их развитию, а учиться самостоятельно взрослому человеку уже непросто. Американцам в этом смысле проще: на работе в группах построена вся система обучения, от первого класса до бизнес-школы. Индивидуальных заданий здесь мало, поэтому люди сразу же привыкают думать в масштабе проектов, знают, как они должны взаимодействовать с другими. Советское же образование традиционно строилось на индивидуальном подходе и глубоких базовых знаниях. Поэтому, скажем, наши программисты — одни из лучших в мире, а вот для управленца высокого уровня такое образование уже не так полезно. Но ситуация потихоньку меняется: появляются молодые российские менеджеры, у которых с soft skills дела обстоят лучше.

Какие у российских менеджеров сильные стороны?

Максим Гришаков. Отмечу предпринимательскую жилку, которой в западных менеджерах, как правило, нет. Наши зачастую относятся к организации как к своей. Если россиянину не мешать, он делает удивительные вещи — причем чаще всего его поведение не очень-то укладывается в корпоративные стандарты. Я знаю одну компанию, в которой люди создали продукт мирового качества, но они не могли толком объяснить, как этого добились. Нужно упорядочить предпринимательские начинания: научить сотрудников планировать, понимать, что и зачем они делают. Иначе в условиях конкурентных рынков им просто не дадут сделать те самые удивительные вещи.

Сергей Черноволенко. В России экономический ландшафт меняется каждые пять лет — наши менеджеры имеют возможность смотреть на то, как решения претворяются в жизнь в той или иной ситуации. В итоге они научились быстро приспосабливаться и оперативно принимать решения, основываясь на анализе рынка.

Какие препятствия пришлось преодолевать лично вам после выхода на международный уровень?

Максим Гришаков. Были проблемы с расстановкой приоритетов, а главное — с тем, чтобы согласовать с ними свой график работы. Я прочел много литературы на эту тему, но больше всего помог пример с камнями из книги Стивена Кови «Семь навыков высокоэффективных людей». Идя к какой-то цели, мы часто складываем пирамиду из маленьких камней, а на большие в ней места не остается. Но класть-то нужно как раз большие, и не страшно, если какой-нибудь из маленьких в конце концов не поместится.

Александр Изосимов. Никаких «специальных » сложностей у меня не было, но мне пришлось отказаться от одного стереотипа. Раньше я думал, что работа в России — что-то вроде ралли, этакая езда по ухабам и море адреналина, а в Европе — Formula-1, гонки на высокой скорости по четко очерченной дороге и тоже адреналин, но уже из-за того, что нет «маржи» на ошибку. Переехав сюда, я понял, что ошибался: адреналина на Западе немного, и менеджмент напоминает, скорее, управление автобусом. Мы в России выросли на другом адреналине, и лично мне гораздо интереснее работать на развивающемся реактивном рынке, чем на устоявшемся развитом. Это вопрос личных пристрастий, но важно вот что — у этих рынков разный ритм, а от этого успешность человека тоже зависит. Мы знаем много примеров удачного перехода наших инвестиционных банкиров в глобальные дома в Лондоне и Нью-Йорке. Просто там инвестиционный бизнес похож на российский: такой же динамичный и напористый. Речь идет о том, насколько разнится среда, поэтому, когда наши компании начинают играть глобально и учиться, у них появляется шанс преуспеть.

Василий Поздышев. Мой опыт свидетельствует, что престижный университет или бизнес-школа — обязательное условие для работы на высшем уровне. Выбирая кандидата на должность топ-менеджера, сначала обязательно посмотрят на вуз или бизнес-школу, и только потом — на заслуги. Логика очень простая: человеку придется взаимодействовать с топ-менеджерами других корпораций, с представителями высшего эшелона власти. А что может объединять выпускников Гарварда и МГУ? Им даже найти общие темы для разговора будет непросто, не то что решать проблемы и улаживать конфликты между своими компаниями. Я учился в Dauphine, который хоть и не относится к числу самых престижных французских заведений, но все-таки помог мне двигаться вверх по карьерной лестнице. И кроме того, учеба во Франции помогла акклиматизироваться, поэтому на работе особых трудностей не было — все как у всех.

Кирилл Татаринов. У меня была хорошая техническая подготовка, но не хватало soft skills. Когда я это понял, пошел на двухгодичный курс Executive MBA. Его КПД я оцениваю в 30—40%. Некоторые курсы мне не дали вообще ничего полезного. С другой стороны, я получил представление об американской системе образования. И это было крайне важно, ведь мне предстояло работать с американцами, руководить ими. Не понимая реалий их жизни, делать это было бы довольно трудно. Еще я получил навык взаимодействия с группами людей, что тоже оказалось очень полезно.

Сергей Черноволенко. Я довольно долго оттачивал умение ясно выражаться и точно доносить свои мысли до интернациональной аудитории. Чем выше должность, тем важнее этот навык. Поэтому я не стал бы недооценивать, например, презентации, которые в российских компаниях часто превращаются в формальность. На Западе к ним иное отношение: на примере своих детей я заметил, что здесь их учат краткости еще в школе. Ребенок должен с помощью двух-трех слайдов донести до одноклассников свою идею. Мне кажется, это очень нужное и важное умение: человек не только старается быть понятным другим, он заодно осмысливает собственные мысли и планы.

Перейдем с индивидуального уровня на организационный. Чем должно озаботиться руководство российской компании, если оно хочет поднять качество управления?

Максим Гришаков. Какие у организации задачи, такой и менеджмент. Международные корпорации нацелены на долгосрочное развитие, наши — на краткосрочное, «заработать денег в этом году». Потому и развития нет. Нужно повышать квалификацию сотрудников, думать о будущем — люди должны видеть перспективу на пять, десять лет вперед.

Александр Изосимов. Нужно привлекать в компанию профессионалов — они создадут продуктивную среду, которая начнет сама себя воспроизводить. Если найдутся менеджеры, которым будет интересно не только управлять компанией, но и формировать эту самую среду, то дальше процесс пойдет сам.

Василий Поздышев. Административно-командная система, которая еще сильна во многих российских организациях, мешает двигаться вперед, развиваться людям. Кроме того, часто владельцы российских компаний за их счет финансируют другие свои проекты, что, конечно, напрямую сказывается на качестве менеджмента.

Сергей Черноволенко. Озаботиться нужно развитием информационных технологий: автоматизацией, системами управления бизнесом и т.д. Без оперативной, точной информации высокое качество менеджмента недостижимо. И российским компаниям тут есть куда стремиться.

Что из опыта международных компаний не стоит перенимать российским? Чем надо дорожить?

Максим Гришаков. Не стоит заимствовать сложные процедуры согласований решений. А дорожить нужно душевностью, присущей нашим коллективам. Люди могут сами собраться и пойти в пятницу вечером в бар пить пиво. Для сплочения команды такие походы очень ценны.

Василий Поздышев. В последние годы Запад охватила мода подтверждать свои решения с помощью дорогостоящих консультантов. На это тратятся огромные деньги, эффективность же такой «страховки» невысока. Я бы поостерегся перенимать эту моду. Решения в сфере своей компетенции надо принимать самостоятельно — именно принимать решение, а не делать выбор одного из предложенных Вариантов. Этому, к слову, тоже подражать не нужно: последнее время многие западные топ-менеджеры проповедуют концепцию «выбор есть решение». Но лидер на то и лидер, чтобы вести за собой организацию.

Сергей Черноволенко. Надо сохранить нашу российскую нацеленность на результат, обогатив это качество «западным» умением делать решения не только результативными, но и качественными, красивыми.

Есть ли шансы, что российский менеджмент в ближайшее время преодолеет проблемы, о которых мы говорили, и выйдет на новый качественный уровень?

Максим Гришаков. С одной стороны, глупо утверждать, что, встретившись через два года снова, мы констатируем, что все проблемы решены. С другой, коллеги верно заметили — не надо забывать, что нашему бизнесу всего двадцать лет. Сложности, конечно, есть, но давайте вспомним, что начинали мы практически с нуля. Менеджмент в России все эти годы рос очень бурно, и этот процесс не остановился сегодня. Поэтому шансы есть, и неплохие.

Василий Поздышев. Да, и очень быстро. Я забыл отметить одно замечательное качество наших соотечественников — хорошую обучаемость. Даже выпускник обычной средней школы в СССР получал в нагрузку к аттестату неплохую «интеллектуальную механику», а наши вузы выпускали «самообучаемых» студентов. Компаниям нужно только найти правильную мотивацию.

Кирилл Татаринов. Думаю, да. Во-первых, заметен прогресс российского высшего образования, а во-вторых, у российских управленцев появляется все больше и больше возможностей изучать западный стиль менеджмента, не покидая при этом России.

Сергей Черноволенко. Не сомневаюсь в том, что положительные изменения не за горами. Их скорость и качество напрямую зависят от двух вещей: степени интеграции России в мировую экономику и сотрудничества бизнеса с системой образования.

МНЕНИЕ ЭКСПЕРТА

Красной нитью сквозь все комментарии проходит мысль о том, что россиянам в первую очередь надо учиться взаимодействовать с коллегами из других стран. Мой опыт работы с управленцами говорит о том же: это один из основных навыков. Причем речь, разумеется, идет не только о языковом барьере: это и общечеловеческий, и межкультурный, и межпрофессиональный аспекты, и многое другое. От высокопоставленного руководителя требуется умение выстраивать отношения с представителями госорганов и СМИ, с клиентами, консультантами и т.д. Все это подразумевает некую гибкость, а с этим у наших людей есть сложности. Я часто имею дело с соотечественниками, которые любят говорить что-то вроде «ну, так ведь я физик». Но физиком-то он был 25 лет назад, а сейчас, например, директор по продажам. Это системная проблема, и она порождена неготовностью расстаться со своим прошлым, успешным опытом. Многим нашим людям, да и многим российским компаниям, еще предстоит переоценить этот свой опыт, перешагнуть через него, выйти на более высокий уровень, который предполагает способность многогранно оценивать ситуацию, рефлексировать, учиться. Сделать это будет крайне непросто.

Если же говорить о менеджменте в целом, то здесь главная проблема — отсутствие системы соответствующего образования, в том числе — повышения квалификации в самих компаниях. Участники дискуссии уже указали на ключевые аспекты, поэтому остановлюсь на другом: умении получать знания и возможность ими пользоваться. Россиян пичкают разнообразными тренингами и курсами, как, пожалуй, никого другого. И что же я вижу? Когда наш менеджер приезжает учиться за границу, первые его слова: расскажите мне в двух словах про этот кейс, я его сейчас быстренько решу. Как правило, он никогда не готовится к занятию, редко читает специальную литературу, у него всегда какие-то срочные дела и он все делает на бегу. То есть с культурой приобретения знаний у наших соотечественников не все в порядке. Но есть и другая сложность: западные профессора учат российского управленца делегировать полномочия, предоставлять подчиненным право на ошибку и т.д. Потом он возвращается домой, а там его встречает руководитель или собственник, привыкший управлять в административно-командном стиле. В итоге они просто не оставляют шанса на деле применить полученные знания, а со временем у него пропадает и желание. Обе проблемы — и неумение принять новое знание, и невозможность его применить — связаны с системными недостатками российского менеджмента: отсутствием культуры передачи знаний и авторитарным стилем управления. Это и есть основные точки роста.