Мера лидерства

Все мы знаем, каким должен быть настоящий лидер. Он поощряет командную работу, видит стратегическую перспективу, создает атмосферу доверия и т.д. Согласны? Тогда позвольте задать вам несколько вопросов. Если у вас поощряется командная работа, то как распределяются опционы на акции? Если ваш лидер видит стратегическую перспективу, то какую долю этих опционов можно реализовать в ближайшее время? Скольких сотрудников уволили в последние годы, и укрепилось ли от этого доверие в компании?

Если проанализировать ответы, то окажется, что во многих компаниях лидерство лишь мешает развитию бизнеса. Такие компании культивируют представление о лидере как об одиноком герое, который мужественно бросается в бой, выдвигает грандиозные планы, принимает жесткие решения, проворачивает масштабные сделки и ради сокращения расходов без колебаний увольняет сотрудников. Часто эти лидеры — варяги; их приглашают в тяжелое время, и им удается спасти положение — на год-два.

Во всех подобных случаях подразумевается, что компании, попавшей в беду, нужен новый, еще более сильный лидер. А вот я полагаю, что лидерства в таких компаниях, как правило, более чем достаточно и даже было бы желательно несколько умерить его масштабы.

Однажды я прочитал в какой-то статье, что Лу Герст-нер за четыре года увеличил рыночную стоимость IBM на $40 млрд. «Неужели он добился этого в одиночку?» — подумал я. Затем я узнал некоторые подробности этой истории, имеющие отношение к выходу IBM на рынок электронного бизнеса. Выяснилось, что идея проекта принадлежала некоему талантливому программисту. Его поддержал менеджер по кадрам. Вдвоем они создали группу, обеспечившую IBM мощные позиции в области электронной коммерции. Какую же роль сыграл во всем этом Герстнер? Услышав о перспективной идее, он дал ей добро. И все. Герстнер не указывал, что следует делать, он лишь одобрил то, что предложили другие, то есть проявил себя лидером ровно в той мере, в какой это было нужно.

Как соблюсти разумную меру лидерства? Прежде всего давайте покончим с противопоставлением лидерства

руководству. Не нужно превращать лидерство в некую изолированную сущность, ведь лидером может стать любой сотрудник, предлагающий идею или инициативу. Как те двое из IBM.

Короля играет свита, а лидеров — их последователи. Но часто ли компании предоставляют сотрудникам возможность решать, кто станет их лидером? Мне известна всего одна такая компания, зато действительно очень успешная — McKinsey. Ее старшие партнеры тайным голосованием выбирают управляющего директора сроком на три года. Интересно, McKinsey хоть раз рекомендовала этот подход кому-нибудь из своих клиентов?

И наконец, возьмем такую важную составляющую, как увлеченность. Руководитель, преданный своему делу, увлекает собственным примером других. Он уверенно работает на свою отрасль, свою компанию, свою задачу. Затеяв один проект, доводит его конца, а не спешит побыстрее перейти к следующему, более перспективному. Он заслуживает уважение подчиненных и сплачивает вокруг себя людей, преданных общему делу.

Такие лидеры, как правило, не исправляют ошибки, а предупреждают их; не навязывают свою волю, а предлагают сотрудничество; действуют не приказами, а личным примером. Для них важно, как выглядит их зарплата на общем фоне, и они заботятся о сохранении коллектива. Они не восседают на вершине, а трудятся рядом с людьми. Мы то и дело говорим о сотрудниках, вооруженных знаниями, и социальных сетях, но по-прежнему поклоняемся идее лидерства. А ведь менеджер, вознесенный над коллективом, стоит вне его.

«Несчастна страна, у которой нет героев», — говорит персонаж одной из пьес Брехта. «Нет, — отвечает ему другой. — Несчастна страна, нуждающаяся в героях». Давайте вернем лидерство с небес на землю и сделаем так, чтобы оно составляло единое целое с менеджментом.