Сила
неопытных лидеров

Утверждение: Лучшими лидерами, как правило, оказываются люди со стороны, не обладающие большим опытом.

Исследование: Изучив политических, военных и бизнес- лидеров, Гаутам Мукунда разделил их на две категории: «лидеры из системы» — специалисты, планомерно поднимавшиеся по карьерной лестнице, и «лидеры не из системы» — люди, которых нельзя назвать специалистами, пришедшие со стороны, не обладающие большим опытом или занявшие должность по чистой случайности. Мукунда сравнил между собой представителей обеих групп, обращая особое внимание на эффективность их работы; если речь шла, например, о президентах США, он смотрел, как их оценивали историки последних 60 лет. В итоге выяснилось, что в первую группу входят самые эффективные (а также самые неэффективные) руководители, а во вторую — середнячки.

Вопрос: Быть может, поиск руководителя с длинным впечатляющим резюме — пустая трата времени? А богатый опыт кандидата — предвестник посредственных результатов? Профессор Мукунда, защищайте свою идею

Мукунда: Данные исследования однозначно подтвердили мои догадки: если вы назначаете на какую-то должность инсайдера, то есть человека из компании или из соответствующей системы, он будет работать не хуже, но и не лучше, чем любой другой опытный кандидат. Такие люди — я называю их лидерами «из системы» — могут оказаться хорошими руководителями, но блестящими — едва ли. Лидеры «не из системы», люди со стороны, без большого опыта — вот кто показывает наилучшие результаты.

HBR: Выходит, компаниям надо всегда нанимать людей со стороны и без опыта?

Нет, поскольку так же велика вероят­ность, что эти люди могут привести бизнес к краху. Хотя самые яркие лидеры — Стив Джобс, Авраам Линкольн — были «не из системы», качества, благодаря которым они достигли успеха, в частности, способность нестандарт­но мыслить и действовать, нередко мешают людям добиться в работе хоть каких-то результатов. Делая ставку на таких людей, вы рискуете — но если вы не прогадаете, то отхватите крупный куш. Лидеры «из системы», в свою очередь, — например, Тим Кук или Невилл Чемберлен — обладают глубокими знаниями и прекрасно работают в стабильной ситуации. Но, в отличие от представителей другой группы, они далеко не всегда могут подстроиться под новые, резко изменившиеся условия и нарушить статус-кво.

Опыт и знания могут помешать руководителю адаптироваться к новым обстоятельствам?

Все опытные и обладающие серьезными знаниями люди мыслят схожим образом и, как правило, принимают одинаковые решения. И даже если это правильные решения, в них не чувствуется индивидуальности лидера. Возьмем Томаса Джефферсона. Согласно моей теории, он — человек «из системы», значит — середнячок. И действительно, как президент он мало чего сделал для страны.

Но он считается одним из лучших президентов США.

Джефферсона высоко оценивают потому, что он заключил сделку, известную как Луизианская покупка, и мирным путем вдвое увеличил территорию страны. Но точно такую же сделку совершили бы и другие лидеры «из системы», окажись они на его мес­те, — например, Мэдисон или Адамс. Мэдисону бы даже не пришло в голову вносить поправку в конституцию, чтобы закрепить право федерального правительства на присоединение территорий. Джефферсон же озаботился этой поправкой и потерял столько времени, что чуть не упустил сделку. И именно Мэдисон был в числе тех, кто убедил его забыть о поправке и продолжить переговоры. Джефферсон был неплохим президентом — но отнюдь не ярким. Можно быть прекрасным менеджером, но, если вокруг еще сто прекрасных менеджеров, которые мыслят и действуют точно так же, ярким вас никто не назовет.

Как запросто вы разделались с Джефферсоном!

Он проделал большую работу на посту президента. Просто ее значение не столь велико, как принято считать. Мэдисон и Адамс тоже отлично бы справились. Самый лучший лидер — тот, кто принимает решения, на которые не способны другие, — причем решения действенные.

Это, например, кто?

Ярчайший пример — Линкольн. Он дважды проигрывал на выборах в Сенат; система не признавала его своим — в 1860 году некоторые газеты даже не включали его в первую десятку кандидатов на пост президента от Республиканской партии. Большинство республиканских лидеров полагали, что Юг блефует и на самом деле не собирается выходить из союза, и готовы были отпустить южные штаты с миром в расчете на то, что они сами скоро запросятся обратно. И только Линкольн заявил: «Мы не сдадим форт Самтер без боя», предложил стратегию, вынудившую южан сделать первый выстрел, и объединил вокруг себя Север. Думаю, будь президентом другой человек, ­Север проиграл бы войну — если бы дело вообще дошло до войны.

Но это было стечение обстоятельств. Ведь нельзя сказать, что люди выбрали человека со стороны потому, что предчувствовали гражданскую войну.

Верно. Вот пример из Великобритании: в мае 1940-го, когда немцы начали наступление и Чемберлен yшел в отставку, почти все хотели, чтобы премьер-министром стал лорд Галифакс — инсайдер из инсайдеров! Но Галифакс отказался, а других кандидатов, кроме Черчилля, не было. Черчилль решил продолжать войну — а Галифакс бы на это не пошел. Вот в чем вся хитрость: обычно личность лидера не играет особой роли — но бывают редкие моменты, когда важнее ее ничего нет. Так что лидер «из системы» — то, что вам нужно до тех пор, пока вам не понадобится лидер «не из системы».

Если руководитель не так уж важен, почему компании платят им огромные деньги?

Роль лидеров в бизнесе сильно переоценивают. Хотя хороший руководитель со стороны действительно дорого стоит, но как понять, кто хороший, а кто нет, если мы знаем, что такой человек может с одинаковой долей вероятности добиться успеха и проиграть. Да и рынок, в общем-то, не идеален. Как объясняет профессор Гарвардской бизнес-школы Ракеш Кхурана, отбирая людей на руководящую должность, мы исходим из смутного представления о необходимом наборе лидерских ­качеств и вычеркиваем из списка многих достойных кандидатов. Да, руководителям платят по результатам работы, но, кого бы вы ни выбрали, результаты чаще всего будут одинаковыми.

Каков практический смысл вашей работы?

Можно назвать условия, при которых роль руководителя будет действительно большой. Нужно лишь определить приемлемую для вас степень риска — и выбрать подходящий тип лидера. Конкретная личность при этом часто не важна.

Что это за условия?

Доминирование и выживание. Если вы хотите вырасти и лидировать, вам нужен руководитель со стороны — оригинально мыслящий и готовый рисковать. Стартапы, которые по определению могут в любой момент обанкротиться, и фирмы, балансирующие на краю пропасти, — подходящие места для таких людей. Но если вы хотите, чтобы ваш бизнес прожил еще не меньше полувека, берите человека «из системы» и не забывайте: если на руководящий пост претендуют пять основных кандидатов, выбрать, по большому счету, можно любого из них.

Значит, в бизнесе можно назначать руководителя в зависимости от целей?

Если структурировать организацию так, чтобы в ней нашлось место для лидеров обоих типов, можно будет в нужный момент подключать их к управлению. Возможность ввести в дело человека со стороны, когда наступит ваш персональный май 1940-го, скорее всего, определит, победите вы или проиграете. Но для начала нужно пересмотреть сам подход к ­проблеме. Не пытайтесь выбирать «лучшего» руководителя — это ни к чему не приведет. Можно сделать ставку на человека, который принесет вам серьезные победы или большие потери, или на того, кто точно будет выполнять работу хорошо — но почти наверняка не отлично.