Руководить при
любой погоде

Январь 1993 года, пригород Чикаго Палатайн. Неизвестный преступник открыл стрельбу в закусочной «Коричневый цыпленок», в результате чего погибли семь человек. Замначальника полиции Уолтеру Гейзиору, который помимо основных обязанностей отвечал за общение с прессой, тогда пришлось туго: надо было действовать сразу по многим направлениям — разговаривать с родственниками убитых, успокаивать напуганных жителей, руководить следствием, распределять между подчиненными остальную работу и вдобавок отвечать на вопросы наводнивших город журналистов. У полиции и без того было дел по горло, а тут такое! «Бывало, ко мне в кабинет вваливались сразу четыре человека, и каждый со своим: у одного вопрос по работе, другой хочет взять интервью, — вспоминает он. — А ведь меня никто не освобождал от моих прямых обязанностей».

Тем не менее он, словно опытный гроссмейстер, ведущий сеанс одновременной игры, отлично справлялся со всей этой лавиной дел. К сожалению, в ситуациях, которые требуют нестандартных решений и быстрой реакции, подобный дар обнаруживается не у всех руководителей. Слишком часто они действуют по шаблону, не понимая, что методы, хорошо зарекомендовавшие себя однажды, уместны не всегда. Почему эти подходы терпят фиаско, даже когда логика подсказывает, что нет ничего более верного? Да потому, что они основаны на общепринятом постулате теории и практики организаций: все в мире подчиняется законам и, значит, в целом предсказуемо. Это положение перекочевало в науку управления из ньютоновой механики, оттуда же и главный метод — упрощение задачи путем сведения неизвестного к известному. В обычных обстоятельствах метод доказал свою правомерность, но в экстраординарных — совершенно не годится.

Пришла пора отказаться от многих традиционных принципов управления и сформулировать новые, основанные на науке о сложных системах (см. врезку «Понимание сложности»). Последние десять лет мы применяли положения этой науки к работе государственных органов и частных компаний из разных отраслей. Свою систему мы назвали валлийским словом Cynefin (произносится кьюневин), которое означает «неоднозначность и непознаваемость окружающего мира». Освоив ее, руководитель сможет по-новому смотреть на вещи, видеть сложность и неординарность обстановки, в которой действует его организация, из череды прошедших событий составлять цельную картину и определять возможные сценарии будущего развития. Когда все это предстанет перед ним в ясном свете, ему будет гораздо проще ориентироваться в происходящем и объяснять свое видение окружающим.

Концепцию Cynefin применяло Агентство передовых научно-исследовательских проектов Пентагона, когда разрабатывались контртеррористические меры. В Сингапуре на ее основе была создана Программа обнаружения и оценки угроз безопасности. В каждом новом проекте — от стратегии вывода на рынок новых лекарств до новой управленческой инициативы в одной из провинций Канады — мы совершенствовали свою систему.

В Cynefin управленческие проблемы делятся на пять категорий — в зависимости от типа связи между причиной и следствием. Ниже мы опишем признаки четырех — простой, неординарной, сложной и хаотичной — и предложим для каждой из них наиболее адекватный принцип управления. К пятому типу относятся так называемые беспорядочные ситуации, в которых присутствуют признаки разных категорий.

Вопреки распространенному мнению большинство проблем делового мира относятся к категории сложных. Они требуют реакции нестандартной, на первый взгляд противоречащей здравому смыслу, и потому в своей статье мы уделим им особое внимание. Нашу методику быстрее освоят руководители, которые уже поняли, что реальность часто бывает иррациональной и непредсказуемой.

Простые ситуации: зона правил

Простые ситуации типичны и предсказуемы, четкие причинно-следственные связи очевидны всем и каждому. Это всякого рода неполадки, которые возникают в повторяющихся процессах (например, таких как обработка и выполнение заказов). Зачастую правильное решение однозначно и ни у кого не вызывает возражений. В этом царстве прописных истин задачи не обсуждаются, потому что все понимают их одинаково.

Какие-то особые управленческие приемы в простых случаях и не нужны — достаточно их определить, классифицировать и действовать соответственно. Это означает, что руководитель, изучив ситуацию, относит ее к категории простых и действует стандартно. Посмотрим, что происходит при сбое, скажем, обработки платежей по ссудам. Сотрудник чаще всего может сам выявить проблему (например, заемщик внес сумму меньше положенной), классифицировать ее (взять документы на выдачу кредита и уточнить порядок его погашения) и принять решение (в зависимости от условий кредитного договора отклонить платеж или учесть его). Значит, достаточно задать параметры работы рядовому сотруднику. С точки зрения управления это простая система команд и контроля. Распоряжения однозначны, право принимать решения можно передать непосредственным исполнителям, действия каждого заранее известны. Имеет смысл придерживаться апробированных методов или усовершенствовать их и дальше действовать автоматически. Не надо тратить время на обсуждения — разногласий не возникает.

Однако даже в простых ситуациях руководителя подстерегают ловушки. Во-первых, есть опасность слишком упростить вопрос и неправильно его классифицировать. Обычно этим грешат начальники, требующие, чтобы информацию представляли в сжатом виде, вне зависимости от обстановки. Во-вторых, менеджеры часто смотрят на вещи и реагируют стереотипно — они неспособны отрешиться от управленческих клише, наработанных годами практики и учебы.

В-третьих, когда все идет гладко, люди часто теряют бдительность. И если вдруг что-то меняется, они рискуют этого не заметить и спохватиться слишком поздно. Согласно концепции Cynefin простое граничит с хаотичным, и в этом есть глубокий смысл (см. врезку «Концепция Cynefin»). Хаос зачастую наступает там, где все идет по накатанному, и значит, реакция притупилась. Резкая смена обстановки может закончиться катастрофой — вспомним, как много технологий, годами работавших надежно и эффективно, вдруг в одночасье уступили натиску более динамичных аналогов и оказались никому не нужными.

Руководитель не должен отвлекаться на детали, его задача — контролировать процесс в целом, чтобы не пропустить серьезных перемен. В штатных ситуациях рядовые сотрудники вполне обойдутся без посторонней помощи. Специалисты с большим опытом работы в конкретной области, как правило, сами знают, что и как можно улучшить. Чтобы услышать их мнение, достаточно наладить канал связи, тогда недовольные положением дел будут делиться своими тревогами

с руководством — иногда, чтобы люди не боялись высказываться, лучше позволить им делать это анонимно.

Но важно помнить, что апробированные методы — по определению не новые. В большинстве случаев они вполне оправданны, но, если профессионалам не дают возможности сойти с наезженной колеи, даже если она больше не ведет в нужную сторону, начинаются трудности. Когда обстановка быстро изменяется, нужно смотреть вперед, а не назад, и значит, управлять иначе.

Неординарные ситуации: зона экспертов

В отличие от простых задач с их единственным верным ответом, у неординарной может быть несколько решений. Здесь связь между причиной и следствием тоже бесспорна, но не каждому удается ее разглядеть. Это область «известного неизвестного». Если в простых случаях руководитель должен определить, классифицировать и действовать, то в неординарных алгоритм чуть иной: определить, проанализировать и действовать. Задача усложняется и требует особых знаний: водитель сам поймет, что в машине неполадка, раз двигатель стучит, но чтобы точно определить поломку, покажет автомобиль мастеру.

Поскольку в неординарной ситуации мы рассматриваем несколько возможных решений и многие из них одинаково хороши, здесь более уместно выбирать не уже апробированный способ, а тот, который представляется оптимальным в данном конкретном случае. Например, вы разрабатываете новые модели сотовых телефонов и обычно уделяете главное внимание характеристике A, а не B. Однако в какой-то момент лучшим может оказаться альтернативное решение, которое делает упор на характеристике C.

Еще один пример — разведка нефти или полезных минералов. Они залегают на разном уровне, в разных географических точках, и определить горизонт месторождения — задача для специалистов. Правильно выбрать место будущей скважины или шахты можно только после трудоемкого многофакторного анализа, учитывающего все последствия будущего решения.

Стереотипы мышления подводят не только руководителей, но и профессионалов, которых призывают на помощь в неординарных случаях. Часто они отмахиваются от новаторских идей неспециалистов и упускают из виду какие-то интересные возможности. Свои профессиональные знания эксперты накопили в процессе долгого обучения и опыта, и поэтому они не готовы принимать на веру соображения дилетантов, идущие вразрез с их собственными. Однако при резкой смене обстановки как раз нестандартные решения вполне могут оказаться самыми подходящими. Поэтому стоит прислушиваться и к экспертам, и к дилетантам. По такому пути пошли топ-менеджеры одного обувного предприятия. Они устроили коллективное обсуждение новых фасонов, и модель, которая стала хитом продаж, предложил кто-то из охранников.

Бывает, что и сами эксперты впадают в состояние так называемого аналитического паралича. Каждый упорно гнет свое, и из-за упрямства одних и тщеславия других ответ на вопрос так и не появляется.

Чтобы пробудить творческий потенциал экспертов и менеджеров, можно предложить им поработать над нестандартной задачей в непривычной обстановке. Как-то мы направили специалистов по розничному маркетингу на пару недель в военные центры, разрабатывающие новые технологии. Освоившись, маркетологи увидели здесь что-то общее со сферой розничной торговли. Военные тоже работают с огромным количеством данных, на основе которых стараются выявлять едва намечающиеся тенденции и слабые сигналы. Специалисты по рынкам поняли, скажем, что решение проблемы оттока покупателей в принципе мало чем отличается от угрозы ракетной атаки. Общение с военными пошло им на пользу: они поняли, как можно распознавать потенциальную опасность — потерю лояльных покупателей — и действовать превентивно, то есть до того как люди на самом деле переметнутся к конкурентам.

Развивать новаторское мышление можно и в игре. Мы придумали для своих подопечных виртуальный мир — планету, жизнь на которой устроена по тем же принципам, что и у них в организации. Мы попросили их разобраться, с какими проблемами сталкиваются ее обитатели и как их можно устранить.

В среде вроде бы совершенно чуждой и далекой игроки раскрепостились и стали высказывать идеи, которые прежде не приходили им в голову. У них появились находчивость и желание экспериментировать, они легче распутывали любые проблемы, видели больше вариантов решений. Цель таких игр — выявить как можно больше точек зрения, чтобы люди начали смотреть на вещи «незамыленными» глазами.

В неординарной ситуации порой уходит много времени на то, чтобы выбрать решение, поэтому нужно понять, что для вас важнее: найти оптимальный вариант или просто выход из положения. Впрочем, если слишком долго ничего путного никто не предлагает, вполне возможно, что ситуация, в которой вы оказались, не просто неординарная, а по-настоящему сложная.

Сложная ситуация: зона нового

В неординарной ситуации по крайней мере один правильный ответ точно есть. Другое дело — сложная обстановка: здесь его найти очень непросто. Чтобы объяснить это различие, сравним, скажем, «феррари» и джунгли. «Феррари» — хитрая машина, но опытный механик может разобрать и собрать ее, ничего в ней не изменив. Автомобиль статичен, равен сам себе, в нем целое возникает как сложение отдельных частей. Напротив, тропический лес постоянно преображается: исчезают какие-то животные и растения, меняется климат, ради нужд сельского хозяйства люди поворачивают русла рек. Целое намного больше, чем механическая сумма частей. Сложность — это царство «неизвестных неизвестных», и именно таков современный бизнес: заблудиться в нем легко, как в джунглях.

Почти все ситуации и решения, которые принимаются в компаниях, относятся к этому типу, потому что серьезные изменения — будь то перестановка в руководстве, слияние или поглощение, потеря прибыльности — всегда порождают непредсказуемость и запускают череду перемен. Понять, почему обстоятельства складываются именно так, а не иначе, можно только постфактум. А значит, вместо того чтобы принимать волевое решение о будущем курсе компании, руководителю стоит сначала посмотреть, в какую сторону дует ветер и как будут развиваться события. То есть нужно сначала прозондировать, потом определить и только после этого действовать.

В фильме «Аполлон 13» показан момент аварии: астронавты сообщают о взрыве кислородного бака. Чтобы придумать, как вернуть их на землю живыми, собирают группу экспертов. Их сажают в комнату и дают им кучку предметов — куски пластика и разную мелочовку, то же самое, что есть на борту. Специалистам говорят: «Ничего другого у вас нет. Найдите выход или астронавты погибнут». Конечно, никто из экспертов и представить себе не мог возможное решение до того, как оказался в этой комнате. Группа общими усилиями «собрала» ответ на месте из подручных материалов. Кстати говоря, такого рода озарения гораздо чаще случаются при недостатке ресурсов, нежели при избытке.

Приведем другой пример. Конечно, основатели YouTube не догадывались о всех нынешних вариантах применения технологии потокового видео. Зато когда пользователи YouTube сами находили нестандартные приложения этой новинки, компания быстро давала им необходимые средства. К примеру, YouTube стала популярным местом для выражения политических взглядов, и компания тут же создала сервис, позволяющий пользователям загрузить свой видеовопрос к кандидату на пост президента и тем самым принять участие в теледебатах.

В сложных обстоятельствах руководителя подстерегает несколько опасностей. Прежде всего — искушение вернуться назад к известному: к традиционным, командно-контрольным методам управления с их бизнес-планами и заранее просчитанными результатами. Одни просто боятся экспериментировать, другие боятся поражения. Но если все держать под жестким контролем, альтернативному пониманию ситуации просто неоткуда взяться. В случае кризиса руководителей, которые всегда гнут свою линию, ждет фиаско. Успех же выпадет на долю тех, кто, отступив немного в сторону, позволяет другим выйти на сцену и разыграть свои сценарии, а сам смотрит, какой из них ведет к счастливой развязке (см. врезку «Инструменты управления в сложных ситуациях»). В чужих сценариях они увидят много инноваций, творчества и нетрадиционных подходов к бизнесу.

Хаос: зона быстрой реакции

В обстановке хаоса искать правильный ответ бессмысленно: связи между причиной и следствием не отследить, потому что они постоянно меняются, надежных моделей нет — только беспорядочное движение. Это сфера непостижимого. В эту категорию попадают, например, события 11 сентября 2001 года.

Тут прежде всего надо думать о том, чтобы с минимальными потерями спасти все что можно. Нужно сначала навести порядок, затем определить, где есть стабильность, а где ее нет, и наконец действовать. Общение с подчиненными идет в приказном ключе. Времени на то, чтобы собрать и учесть разнообразные мнения, попросту нет. При умелом управлении удается преобразовать хаотическое состояние в сложное.

К сожалению, большинство управленческих рецептов построено на примерах эффективных действий в кризисной обстановке. Это неправильно, и не только потому, что хаос случается, к счастью, редко. События 11-го сентября не поддавались никакому осмыслению, это был настоящий шок для населения, и поэтому требовались решительные действия. Тогдашний мэр Нью-Йорка, Руди Джулиани, продемонстрировал исключительную собранность в условиях хаоса: отдавая распоряжения, он делал все возможное, чтобы восстановить порядок. Однако в другое время его работу на посту мэра Нью-Йорка, — а это, без сомнения, одна из самых трудных работ в мире — критиковали как раз за тот чрезмерно жесткий стиль руководства, который помог в кризисе. После 11-го сентября оппоненты Джулиани набросились на него за предложение отложить выборы мэра, чтобы дать обстановке стабилизироваться. Итак, после выхода из кризиса «спасателя», если он не успеет быстро изменить стиль руководства, подстерегает опасность: в нормальной стабильной жизни жесткий авторитаризм никому не нравится.

Вдобавок у некоторых героев развивается «звездная болезнь». Они окружают себя восторженными поклонниками, и управлять им становится все труднее, потому что подчиненные угодливо скрывают от своего кумира информацию об истинном положении дел.

И все же нет худа без добра: кризисная ситуация позволяет лидеру запустить маховик обновления.

В моменты опасности люди легче воспринимают нововведения и директивный стиль руководства. Мы советуем начинать перестройку сразу же, как только вы почувствуете, что ситуация вышла из-под контроля: поручите оперативное управление кризисным менеджерам и создайте группу, которая занялась бы разработкой альтернативных методов организации труда.

Руководить при любой погоде

В 1993 году, когда в Палатайне преступник расстрелял несколько человек, замначальника полиции Гейзиор оказался в ситуации, которую можно отнести сразу к четырем типам. Он должен был установить связь со СМИ, чтобы держать население в курсе событий и остановить волну начавшейся паники (хаос); обеспечить повседневную работу полицейского управления (простая ситуация); пригласить экспертов (неординарная задача); успокоить местных жителей (сложная ситуация). Последнее оказалось и самым трудным: жители Палатайна боялись ходить на работу, родители не пускали детей в школу. Если бы Гейзиор отнес ситуацию к категории простых, он бы ограничился призывом «вернуться к нормальной жизни», что никак не развеяло бы страхи. Если бы счел задачу неординарной, то есть выходящей за пределы его компетенции, то уступил бы инициативу приглашенным криминалистам. Они заявили бы, что опасности нет, но паника-то все равно продолжалась бы. Вместо этого Гейзиор начал действовать сам: он встречался с главами местных компаний, со старшеклассниками, учителями и родителями и рассказывал им о расследовании. Интуитивно он абсолютно правильно вел себя в сложной обстановке: подтолкнул местное сообщество к самостоятельному решению, вместо того чтобы навязывать его извне. • • • В бизнес-школах и организациях руководителей учат действовать в упорядоченных условиях (ординарных или неординарных), но их не готовят к работе в сложной и хаотичной обстановке, поэтому, столкнувшись с кризисом или шквалом перемен, они вынуждены полагаться на интуицию. Однако деловая среда становится все более противоречивой, и поэтому интуиции, интеллекта и харизмы уже недостаточно. Чтобы прокладывать курс в незнакомых водах, руководителям необходимо всестороннее понимание ситуации, умение осмысливать сложные и парадоксальные проблемы, готовность изменять свой стиль руководства применительно к обстановке.

Концепция Cynefin помогает руководителям понять, к какому типу отнести создавшуюся ситуацию и выбрать соответствующую модель поведения. Простые и неординарные ситуации предполагают наличие какого-то порядка, четких причинно-следственных связей и возможность найти правильные ответы, руководствуясь фактами. Напротив, сложные и хаотичные ситуации упорядоченностью не отличаются: здесь нет явных причинно-следственных связей и правильный курс можно выбрать, только наблюдая постоянно изменяющуюся картину событий. В упорядоченной обстановке существуют проверенные карты, а в неупорядоченной приходится ориентироваться по просветам в тумане.

Диагностировать пятую категорию, беспорядок, трудно потому, что здесь смешиваются признаки двух или более описанных выше типов и непросто понять, характеристики какого доминируют. Когда обстановка становится беспорядочной, каждый руководитель видит ее по-своему и наступает полный управленческий разлад. Чтобы разобраться в противоречиях, нужно разложить ситуацию на составляющие, отнести каждый элемент к одному из предыдущих четырех типов и решать каждую задачу по отдельности, применяя для каждой свой метод.

Понимание сложности

Концепция сложности — это не просто новый вид математической модели, но и новый способ понимания окружаю-щего мира. Основоположник научной организации труда Фредерик Винслоу Тейлор более века назад произвел переворот в теории управления. И сейчас, когда наука об управлении взяла на вооружение концепцию сложных адаптивных систем и привлекает данные из когнитивных наук, мы стоим на пороге новой революции.

Теория сложных систем поможет сегодняшним и завтрашним руководителям вести бизнес в новых условиях постоянного обновления технологий, глобализации, хитросплетений рынков, культурных изменений и многих других. Короче говоря, наука о сложных системах пригодится всем нам.

Выделяют несколько признаков сложных систем.

• Они состоят из многих воздействующих друг на друга элементов.

• Взаимодействие нелинейно, то есть малые изменения могут привести к непропорционально значительным последствиям.

• Система динамична, целое больше, чем просто сумма его частей, решения нельзя навязать извне, скорее, они рождаютсяв силу обстоятельств (это часто называют спонтанным появлением).

• История системы становится частью ее настоящего. Развитие каждого элемента зависит от других элементов и от окружающей среды. Эволюция необратима.

• Ретроспективно система может показаться упорядоченной и предсказуемой, но понимание прошлого не позволяет строить прогнозы, потому что внешние условия постоянно изменяются.

• В отличие от упорядоченных систем (где действие факторов ограничивается системой) или хаотичных (где никаких ограничений нет), в сложной системе сами факторы ограничивают друг друга — и чем дальше, тем сильнее. Поэтому развитие событий нельзя спрогнозировать.

Согласно одной из ранних теорий, сложные системы порождаются простыми правилами. Взять, к примеру, правила стайного полета птиц: летать, ориентируясь на центр стаи, с одинаковой скоростью избегая столкновения. Теория простых правил издавна применялась в промышленном моделировании и производстве. От нее многого ждали, но оказалось, что «в чистом виде» она не работает. Позже ученые и практики пришли к выводу, что сложные системы в мире людей сильно отличаются от существующих в природе, а значит, нужны другие модели. Это связано с непредсказуемостью поведения и с развитым интеллектом человека. Вот некоторые особенности, отличающие нас от представителей животного мира.

• У человека множество ролей, и он переключается с одной на другую, иногда даже не задумываясь об этом.

• Мы принимаем решения, руководствуясь чаще прошлым опытом успехов и неудач, нежели законами логики.

• В определенных обстоятельствах человек может по своей воле изменять системы, в которых он функционирует, чтобы получить заданные результаты (например, улучшить какой-то процесс по методу «шести сигм»).

Руководителям, которые хотят применить принципы теории сложных систем в своих организациях, нужно учиться думать и действовать по-иному. Это может быть непросто, но в сложных ситуациях совершенно необходимо.

Принятие решений: управленческая матрица

Лидеры, добивающиеся успеха, выбирают способ принятия решений в зависимости от обстановки: простой, неординарной, сложной или хаотичной. Залог успеха — правильно определить, с ситуацией какого типа вы столкнулись, не пропустить тревожных признаков и действовать адекватно.

Инструменты управления в сложных ситуациях

Как обеспечить эффективное руководство в неоднозначной сложной обстановке? • Проводить открытые дискуссии. Сложные ситуации требуют самого большого взаимодействия и обмена информацией. Чтобы сделать дискуссии демократичными и разноплановыми, можно воспользоваться методиками больших групп (МБГ). Скажем, подход, который называют «лучше прочих», предполагает поиски новых идей в организации, а не опробованных методов на стороне. Американская некоммерческая организация Plexus Institute применяет выводы науки о сложных системах для решения проблемы внутрибольничной стафилококковой инфекции. Разрабатывая систему профилактики, институт сотрудничает с больницами. Их персонал уделяет мерам асептики особое внимание, и, как следствие, заболеваемость снизилась вдвое.

• Устанавливать границы. Задайте границу между допустимым и недопустимым, и система сама будет регулировать себя в заданных рамках. Основатели eBay, к примеру, приняли простые правила: вовремя платить и отправлять товар покупателю, предоставлять полную информацию о товаре и т.д. Участники аукциона сами поддерживают порядок в своем сообществе, оценивая поведение друг друга.

• Стимулировать появление новых подсистем-аттракторов. Если небольшой эксперимент или пробные шаги вызывают непропорционально сильную реакцию целевой аудитории, то говорят о появлении нового аттрактора. Набирая силу, аттрактор обретает и организационную структуру. За иллюстрацией снова обратимся к eBay. В 1995 году Пьер Омидьяр запустил сервис Auction Web на своем личном веб-сайте. Так появился eBay, всем известный аттрактор для желающих продавать и покупать. И сегодня продавцы на eBay забрасывают пробные шары: кто-то начал продавать через интернет автомобили, покупателям идея понравилась, и торговля автомобилями стала весьма популярной на сайте.

• Поощрять разнообразие взглядов и мнений. Как известно, истина рождается в споре, а потому в сложных ситуациях особо важно высказывать противоположное мнение. Мы советуем проводить сеансы «ритуальной критики». Несколько команд работают над одной проблемой в одном помещении. Каждая группа выбирает представителя, который переходит от стола к столу — от своей команды к соперникам. Когда он передает очередной группе мнение своих коллег, вопросов ему не задают. Затем он отходит и молча слушает, как соперники подробно разбирают идеи его группы. Когда группы выскажутся, многое проясняется. Молча выслушивая критические соображения, люди привыкают внимательнее относиться к говорящим, открыто высказывать свое мнение и не воспринимать несогласие как личный выпад.

• Поддерживать существующий бизнес и лелеять ростки нового. Поскольку исход сложной ситуации непредсказуем, руководители должны создать условия для положительных изменений, а не стремиться к запланированным результатам. Много лет назад, 3M позволила своим исследователям тратить 15% рабочего времени на любой интересный им проект. Один увенчался грандиозным успехом: так появились блоки бумаги для записей с клейким краем Post-it Note.