Секретная добавка

В одной известной российской компании сотрудников и посетителей при входе заставляют сдавать мобильные телефоны — ­чтобы не мешали работать. Когда мне рассказали об этом, я просто не могла поверить, настолько несовременной и дикой кажется мне эта дисциплинарная мера. Если это правда, я готова биться об заклад, что с инновациями в этой компании туго. Если хотите убить в людях творческую инициативу, берите пример с этой организации — ­результат гарантирован. К сожалению, противоположное правило не работает и повторить успех выдающейся компаний, копируя ее подходы, обычно не удается.

Было предпринято много попыток воссоздать модель Toyota, но все они оказались более или менее безрезультатными. Ничего не стоит скопировать бизнес-процессы, однако, чтобы они принесли плоды, необходимо что-то еще — секретная добавка, которая активирует систему. Вероятно, дело в особой корпоративной культуре выдающейся компании, а вот воссоздать ее почти невозможно. Тогда стоит ли изучать опыт Google, Apple или Toyota? Я думаю, стоит — не для того, чтобы скопировать бизнес-процессы, а чтобы постичь философию креативной компании.

В Google 20% рабочего времени сотрудники могут тратить на собственные проекты, напрямую не связанные с их работой. Возможно, это объясняет выдающийся инновационный потенциал компании. Почему бы не ввести это правило в каждой организации? Увы, подобная инициатива может сработать как в пользу компании, так и против нее. Чтобы люди не стали отлынивать от работы под предлогом творческого поиска, нужно создать особую корпоративную культуру и собрать особый персонал. А вот это совсем не просто — в компании, где отбирают мобильные телефоны, соглашаются работать люди совсем другого сорта.

В статье «Разбираем по винтикам: инновационный механизм Google» Бала Айер и Томас Дейвенпорт довольно подробно описали, как устроена компания изнутри, однако это вовсе не значит, что достаточно скопировать ее методы и результат не заставит себя ждать. В истории Google меня всегда поражал тот факт, что, создавая компанию, ее основатели Сергей Брин и Ларри Пейдж сами не ­понимали, на чем будут зарабатывать деньги. То есть история началась не с бизнес-плана, а с некой отвлеченной, почти альтруистичной идеи организовать мировую информацию и сделать ее доступной людям. Возможно, как раз это и есть главная управленческая инновация Google.

И, возможно, без этого условия ее бизнес-процессы работать не будут. Я уверена, что у многих такое предположение вызовет скептическую улыбку, дескать, это лирика, а бизнес — это нечто другое: расчеты и логические построения. Недоверчивым я советую прочитать статью «Пигмалины от управления» Стерлинга Ливингстона. Возможно­, она изменит представление некоторых руководителей о том, что рационально, а что нет.

Руководство компании, которую я упоминала в самом начале, не сомневается в том, что строгие правила и конт­роль ведут к повышению производительности труда.

Но в жизни все сложнее и простая логика часто подводит. Согласно исследованиям, на которые ссылается Ливингстон, во многом люди ведут себя в соответствии с ожиданиями окружающих. Если начальник уверен, что подчиненные — мошенники и бездельники, они наверняка его не разочаруют и проявят свои худшие качества. Если же начальник излучает уверенность в том, что его команда состоит из сильных творческих людей, они сознательно или подсознательно будут стремиться соответствовать его мнению. Конечно, у каждого правила есть исключения, но это не отменяет самого правила.

Если вас заинтересовала тема, давайте продолжим разговор в дискуссии к этой статье.