В ловушке: как избежать эмоциональных реакций
на критику

Мозг человека обладает надежными механизмами защиты, на опасность он реагирует непроизвольно. И это весьма полезно, когда речь идет о реальной угрозе — например, навстречу движется голодный медведь или разгневанный начальник. Однако зачастую мы видим опасность там, где ее нет, а это уже непродуктивно.

Посмотрите, к примеру, как часто человек впадает в панику и воспринимает реакцию собеседника как негативную, стоит начать трудный откровенный разговор с начальником или коллегой. А уж если самому пришлось выслушать критику, то кажется, будто все — сплошь несправедливые нападки, даже если собеседник не проявляет никаких признаков агрессии или гнева. Мы не умеем контролировать свои реакции, и наши мысли становятся бесполезными: включается весьма чувствительный «радар», который обеспечивает нам безопасность в кратковременной перспективе, но для долгосрочных целей он как раз и опасен. Например, этот защитный механизм мешает провести честный разговор и усвоить важные уроки, не причинив при этом психологического дискомфорта ни одной из сторон.

Как же научиться распознавать непроизвольные, зачастую неверные реакции и заменять их более продуктивными и соответствующими реальности истолкованиями? Этим вопросом занимается «терапия когнитивного поведения» («cognitive behavior therapy», CBT), начало которой положили несколько десятилетий назад психиатр Аарон Бек и его сподвижники (подробнее см. здесь). Прежде всего необходимо найти методы, которые помогут освободиться от страха, неуверенности в себе, сомнений, искажающих наш мыслительный процесс.

Чтобы разобраться в этой проблеме, присмотритесь к нескольким типам когнитивных ловушек, которые мы многократно выявляли за годы исследований. Ниже приведены примеры из реальной жизни. Мы хотели показать, как, применяя классические принципы CBT, удается переосмыслить свое поведение и научиться критиковать или выслушивать критику.

Черно-белое мышление. Мы склонны воспринимать все как черное или белое, либо только хорошее, либо только плохое.

Пример искажения. Руководитель, в целом вполне адекватный человек, изводил подчиненных, вынуждая их многократно перепроверять данные, прежде чем передать их начальству. Почему? Потому что всякий раз, представляя себе, как он будет обсуждать эти проекты с начальником или воплощать их в жизнь, этот менеджер буквально цепенел при мысли: «А если не получится и я выйду полным идиотом?» или: «Если мы допустим ошибку, то загубим свою карьеру».

Альтернативное истолкование. В реальности большинство идей выстрелят не сразу, не все пойдет гладко и результат наверняка будет неоднозначный. Но ждать, пока идея дозреет до совершенства, — значит вечно пребывать в бездействии, а потому лучше подхватить ее сразу, как только вы оцените ее потенциал, а потом скорректируете с учетом ваших наблюдений. Итак, стряхните с себя оцепенение и научитесь заменять первоначальную «черно-белую» реакцию более реалистичными ожиданиями: «Даже если не получится, мы раздобудем достаточно данных, чтобы оправдать первоначальное решение и быстро откорректировать» или: «Если мы допустим ошибку, это, конечно, обидно, зато мы многому научимся». Такой настрой опирается на усвоенный опыт (как мы можем учиться и совершенствоваться), а не на ошибочную уверенность, будто все должно сразу пойти идеально или это полный провал.

Избыточное обобщение. Отдельное негативное событие воспринимается как постоянный и повсеместный паттерн.

Пример искажения. Сотрудница по просьбе начальника прокомментировала его предложение. Он негативно отреагировал, она занервничала — не смогла спокойно и убедительно объяснить свои замечания. Потом она сказала себе «Я как всегда, не справилась» и дала себе слово в другой раз не высовываться.

Альтернативное истолкование. Если бы этой сотруднице удалось припомнить случаи, когда критика начальства достигла цели, это бы ей очень помогло. Тогда она могла бы сказать себе (что было бы и правильнее, и полезнее): «В этот раз я не справилась, но в целом мои дела идут неплохо». Слова «никогда» и «всегда» — красные флажки опасности. Если ловите себя на них, стоит остановиться и подумать, как развивается именно эта конкретная ситуация.

Катастрофическое мышление. Преувеличивается (в негативную сторону) размер, продолжительность, важность или последствия события, мысли или чувства.

Пример искажения. На вопрос, почему они боятся высказывать свое мнение, менеджеры одной международной компании отвечали нечто вроде: «Не хочу потерять работу, чересчур разоткровенничавшись».

Альтернативное истолкование. У них не нашлось примеров, доказывающих, что кого-то действительно уволили за правду. Такого никогда не случалось. Значит, им самим было бы лучше справиться со своим инстинктивным страхом и сказать себе: «Если я неудачно выскажусь, мне будет неловко, но как-нибудь переживу» или «Если я скажу правду, может быть, начальник сперва рассердится, но не станет мне мстить».

Эмоциональное самоубеждение. Часто истиной мы называем то, что соответствует нашим чувствам в данную минуту.

Пример искажения. Менеджер, который в прежней компании успешно возглавлял ряд проектов и получал за это премии, чувствовал, что на новом месте его не ценят по заслугам, не обращают внимания на предложения. «Они затыкают мне рот, потому что боятся, — невольно говорил он себе. — Они завидуют и потому не желают оценить то, что я делаю для компании».

Альтернативное истолкование. Вообще-то большинство коллег было попросту занято или сосредоточено на собственных делах. Никто не питал зависти к новичку — напротив, многие хотели поработать с ним вместе. Он бы увидел это, если бы сумел заменить первоначальную реакцию примерно таким размышлением: «Я привык получать больше внимания, но это не значит, что здесь меня не ценят» и «Нужно поговорить кое с кем из них напрямую и понять, как они относятся к моим предложениям». Да, справиться с эмоциями трудно, они прямо-таки овладевают человеком, но можно попросить надежного коллегу, чтобы он помог вам после совещания восстановить реальную картину событий.

Еще один мощный прием — «позитивный разговор с собой», тоже методика CBT. Таким способом можно не только повысить эффективность критики (и той, что исходит от вас, и той, что вы получаете), но и скорректировать отношение к другим факторам стресса и даже к самому стрессу. Ряд исследований показал, что восприятие стресса как вредоносного состояния — а не как подстегивающего нашу продуктивность — негативно влияет на наши действия в ситуации стресса. От нашего настроя зависят даже долговременные последствия для здоровья, но ведь настрой целиком в наших руках! Словом, если перенастроить мысли и реакции, воспринимать откровенную критику как продуктивную и полезную, то мы сумеем эффективнее критиковать и выслушивать замечания.

Используя эти инструменты, вовремя нажимая кнопку перезагрузки наших мыслей и чувств, мы обретаем более ясную перспективу и начинаем правильно воспринимать намерения и реакции окружающих.

Об авторах. Джеймс Детерт — профессор менеджмента в Корнелльском университете. Итан Буррис — доцент менеджмента в школе бизнеса МакКомба при университете штата Техас (Остин).