Все на новенького: как руководителю завоевать признание коллектива | Большие Идеи
Психология

Все на новенького: как руководителю завоевать признание коллектива

Алексей Штейнгардт
Все на новенького: как руководителю завоевать признание коллектива
hbr.org

Смена руководителя — всегда стресс не только для тех сотрудников, которых это напрямую касается, но и для компании в целом. Такая ситуация всегда порождает очень много тонких моментов: станет ли новый руководитель настоящим лидером или хотя бы хорошим менеджером для старой команды, заслужит ли он ее признание как эксперт, что нового привнесет в рабочий процесс его появление. От всего этого в конечном итоге зависят бизнес-результаты компании.

Давайте рассмотрим три самых распространенных сценария при назначении нового руководителя: 1) когда руководитель новый, а команда старая; 2) когда и руководитель, и команда новые; 3) когда перспективного сотрудника сделали руководителем.

Новый руководитель и старая команда

Пожалуй, эта ситуация — одна из самых частых в бизнесе. Старый руководитель ушел, потому что поменялись задачи, потому что он нашел новую работу или потому что компания решила с ним расстаться по каким-то иным причинам. В этом случае немало зависит от того, как команда относилась к предыдущему руководителю, поэтому лучше попытаться выяснить это заранее.

Новому менеджеру стоит уделить существенное время на личное знакомство с каждым из ключевых членов команды — так лучше удастся сформировать представление о себе и самому лучше узнать людей. Если речь идет о большой команде, необходимо уделить внимание непосредственным подчиненным и по возможности их ключевым сотрудникам.

Людей в новом начальнике всегда пугает неопределенность. Ваша задача — дать всем как можно больше конкретики и максимально возможного понимания вашего видения будущего, стратегии компании или вверенного вам департамента, ваших ожиданий от команды, каждого ее члена в отдельности и будущих результатов.

Рекомендую составить расписание личных встреч с ключевыми сотрудниками и четкий список вопросов, которые вы хотите им задать. Вопросы должны быть по большей части открытые, иначе есть риск услышать в ответ только «да» или «нет». Начинать стоит с прагматичных вещей: выяснить, какой функционал человек выполняет, что ему удается, а что не очень, в чем нужна ваша помощь или требуются системные изменения. Заканчивать лучше более глубинными вопросами — к примеру, понять, на что человек мотивирован, чем он доволен или недоволен, что ему нравилось в работе с прошлым руководителем и что не нравилось, чего он ждет от нового руководства, как видит свою карьеру.

В начале отношений крайне важно найти доверительный тон, поэтому будьте искренни в своем интересе к персоне собеседника и, если что-то пообещаете, обязательно выполняйте. Каков бы ни был авторитет вашей должности, авторитет личности куда могущественней. Помните, что в некотором смысле вас тоже выбирают.

Не стоит противопоставлять себя коллективу и пытаться показать свое превосходство. Авторитарный стиль с порога определенно настроит команду против вас. Но и стараться заводить дружеские отношения с подчиненными, искусственно сокращая дистанцию, тоже не стоит. Вы можете не успеть сформировать нужный вам авторитет. Нужно без лишней спешки постараться выстроить хорошие рабочие отношения.

Самая сложная для нового руководителя ситуация — когда его назначили вместо руководителя, пользовавшегося благосклонностью своей команды. В моей практике был случай, когда пришедший со стороны руководитель изначально получил очень настороженное отношение от своей новой команды. Он поспешил продемонстрировать свою экспертизу и в некотором смысле подчеркнуть авторитет занимаемой должности, не уделяя достаточного внимания наработке авторитета личности. Поскольку команда состояла из весьма квалифицированных сотрудников, которые в то же время были и сильными личностями, такой подход вызвал недоумение. Культурно пободавшись непродолжительное время, новый руководитель довольно гибко переключился на совершенно иной подход. Он заключался в фокусе на авторитете личности, выстроить который невозможно, не выстроив качественных отношений с коллегами как с людьми. Он провел ряд встреч с сотрудниками с искренней целью лучше узнать и понять каждого из них. Эти встречи положили начало конструктивному диалогу с коллективом, который руководитель до сих пор умело поддерживает.

Новый руководитель и новая команда

Ситуация, когда команда и руководитель не знают друг друга, кажется проще: можно начать с чистого листа и завести свои порядки. Однако и тут есть немало подводных камней. У новых сотрудников нет никакой совместной истории, что влечет ряд сложностей. К примеру, если перед менеджером стоит задача возглавить уже сработавшуюся команду, то у сотрудников уже есть история отношений с руководством в рамках компании, плюс они уже приблизительно знают, как работать друг с другом, поэтому менеджер в данном случае будет решать иную задачу. В новом же коллективе отношения придется выстраивать всем: и руководителю с новой командой, и членам команды между собой.

Очень важно в этой ситуации сначала найти релевантного руководителя, а перед ним, в свою очередь, поставить задачу найти и нанять команду «под себя». Отбирая людей в свою в команду, нужно очень четко представлять, как они могут взаимодействовать между собой. То есть думать не только о том, какими они будут подчиненными, но и какими будут коллегами друг для друга. Для этого на собеседованиях очень рекомендуется расспросить человека о работе в команде: что он в ней ценит, какую важность видит или не видит в командной работе, что для него значит такое понятие, как синергия, с какими людьми вообще он предпочел бы работать.

советуем прочитать

Об авторе

Алексей Штейнгардт — бывший генеральный директор рекрутинговой компании Hays в России.

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Как эго может испортить вашу карьеру
Жаклин Картер,  Расмус Хогард
Лабиринт возможностей
Елена Евграфова
Что делать рекрутеру в эпоху LinkedIn
Атта Тарки,  Кен Канара