Шесть типов руководителя | Большие Идеи
Психология

Шесть типов руководителя

Мария Макарушкина
Шесть типов руководителя

Каждый из нас со школы помнит, как отличалось отношение разных учителей к ученикам. Некоторые педагоги проявляли строгость, всегда подчеркивали свой опыт, жестко придерживались темы урока, совершенно не терпели свободу мнений и даже к старшеклассникам всегда обращались на «ты». Другие педагоги, наоборот, были подчеркнуто вежливы с учениками, приветствовали разнообразие суждений, любили неформальные и содержательные беседы, инициировали интересные споры и подчас создавали в классе атмосферу «вольного студенчества». И это счастье, когда именно такие учителя встречаются на пути. Тут уж кому как повезет.

Если говорить о руководителях, то в своем отношении к подчиненным они тоже демонстрируют широкий набор позиций и стилей. Об этом сказано много слов и написано множество статей и книг. Мне же хочется просто поделиться наблюдениями тех типов отношений руководителей и подчиненных, с которыми я неоднократно сталкивалась в консультационной практике.

1. Как к детям (патерналистский подход). Есть руководители, которые относятся к подчиненным как к детям. С одной стороны, такие начальники учат своих сотрудников, воспитывают, требуют мягко и/или строго — в зависимости от конкретной ситуации и характера руководителя. С другой стороны, они опекают, защищают, обеспечивают ресурсами, всегда в курсе всех событий, знают, чем живет каждый член команды, знакомы с семьями. Когда они говорят о подчиненных, то всегда с эмоциями, небезразлично. Такие руководители любят с гордостью рассказывать про успехи членов своей команды («Они такие молодцы! Уникальные ребята, за этот год сделали невозможное!»). Но с такими же яркими чувствами могут их критиковать и ругать («Непослушные!», «Лентяи!»), правда, всегда при этом находят достойное объяснение или уважительное оправдание их ошибок.

Они помогают своим людям в личных проблемах, любят проводить неформальные мероприятия, но сами на них не засиживаются («пусть ребята повеселятся без оглядки на босса»). Бывают субъективны, предвзяты, обидчивы. Им сложно сохранять к людям беспристрастность и чисто деловой подход. Они с трудом принимают новичков и с не меньшим трудом расстаются с «ветеранами». Воспринимают уход сотрудников из команды как измену. Зато они отлично справляются в критических ситуациях: вдохновят, подбодрят, если надо, отчитают и накажут.

У подчиненных такие руководители, даже жесткие, вызывают большое уважение, легкий трепет и искреннюю любовь («Подчиненные боятся не меня, они боятся меня подвести»). Часто «родителями» становятся те руководители, которые с малых лет активно воспитывали младших братьев и сестер. Они прочно усвоили «патерналистский» алгоритм общения со слабыми, зависимыми и неопытными «малышами».

2. Как с друзьями (товарищеский подход). Некоторые руководители выстраивают эмоционально близкие, задушевные отношения с подчиненными. Тут нет дистанции, нет границ, нет формальных авторитетов. Все чувствуют себя на равных. Руководители вспоминают о своей роли только в отдельных случаях: при подписании бумаг, на совещаниях у высшего руководства, в сложных ситуациях, когда кто-то вынужден взять на себя ответственность, принять решение, сказать «последнее слово», выступить арбитром. Обычно же все хлопают друг друга по плечу и не соблюдают субординации. Руководитель много шутит, любит в рассказах называть подчиненных по именам, предпочитает говорить «мы с ребятами». В команде царит неформальная остановка, происходят жаркие споры, дружные вечеринки по пятницам, совместные выезды на отдых с семьями. Все обращаются друг к другу только на «ты». Подчиненные нежно любят своего руководителя, с готовностью его хвалят, но и подвергают жесткой критике («Я ему и в глаза говорил многократно, что он в этом вопросе неправ!»).

Таким руководителям сложно увольнять людей. Это обоюдно воспринимается как предательство. Они не всегда успешны в критических, стрессовых ситуациях, когда надо проявить жесткое лидерство и уверенно взять власть в свои руки. Руководители, исповедующие товарищеский подход, часто обладают мягким жизнелюбивым характером. По моим наблюдениям, большинство из них в семье были единственными или младшими детьми.

3. Соперники (конкурентный подход). Бывают руководители, которые конкурируют со своими подчиненными. Они стараются всем показать, что сами гораздо опытнее, умнее и вообще лучше, что они не зря стали руководителями. Они плохо отзываются о своих сотрудниках («К сожалению, мои подчиненные звезд с неба не хватают», «Ох, где бы взять хороших профессионалов? А то приходится все делать самому»). Не чувствуют своей ответственности за уровень профессионализма подчиненных. Руководитель — сам по себе, подчиненные — сами по себе. Они редко рассказывают о подчиненных, а если упоминают, то чаще с негативным или пренебрежительным оттенком.

Такие руководители редко берут в команду сильных людей и провозглашают, мягко говоря, странные управленческие установки (например, «Не надо людей развивать, а то уйдут, почувствовав свои силы» или «Чем больше подчиненным даешь информации, тем активнее они рвутся наверх»). Они придирчивы к результатам и при этом легко присваивают себе успех всей команды. Они никогда не защищают своих людей перед другими менеджерами («Виноватый должен получить по заслугам»). Легко расстаются с сотрудниками, особенно перспективными. В то же время именно конкуренция с подчиненными порой заставляет таких руководителей всегда быть в форме, наращивать собственные навыки, активно действовать и никогда не почивать на лаврах. Часто именно такие руководители делают серьезную карьеру: высшее руководство замечает их проактивность и целеустремленность и продвигает выше. В детстве такие руководители, как правило, имели опыт конкуренции (за внимание родителей и другие «ресурсы») со своими братьями или сестрами, обычно близкими по возрасту.

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Нужно ли говорить с сотрудниками о зарплате
Артем Зацепин,  Сергей Львов
В зоне риска: кто и почему выгорает на работе
Джулия Моллер,  Эмма Сеппала