Метод Netflix

У совета директоров публичной компании длинный список надзорных функций, однако его члены не всегда получают необходимую информацию, позволяющую принять обоснованные решения по ключевым вопросам, таким как стратегия, назначения и контроль за результатами деятельности. Недавно мы изучили новый подход к обмену информацией в Netflix, который позволяет избежать этой проблемы.

В большинстве компаний директора понимают, как устроена работа организации, хуже, чем топ-менеджеры, поскольку реже сталкиваются с ее повседневной деятельностью. Формат получения ими сведений о компании не помогает преодолеть этот информационный дефицит. Типичный бюллетень для совета директоров крупной корпорации представляет собой объемную презентацию Power Point размером в несколько сотен слайдов. Некоторые директора считают, что в подобных презентациях много данных, но мало аналитики.

Кроме того, специфика функционирования совета директоров мешает свободному распространению информации — к примеру, в ситуации, когда CEO контролирует контент, а все презентации проводит лишь ограниченное число управленцев.

В Netflix практикуется совершенно иной подход. Компания реализует две уникальных стратегии. Во-первых, члены совета директоров периодически посещают (исключительно в качестве наблюдателей) ежемесячные и квартальные совещания менеджеров высшего звена. Во-вторых, коммуникация с советом директоров происходит в форме коротких онлайн-сообщений, что позволяет директорам задавать вопросы и оставлять свои комментарии. Топ-менеджеры могут менять формулировки и отвечать на замечания в находящемся в «режиме совместной работы» документе. Мы полагаем, что эти инновации существенно способствовали результативности деятельности Netflix.

Управлять, прогуливаясь по офису

В отличие от жесткого, формализованного подхода к диалогу «директор-менеджер», Netflix поощряет членов совета директоров проводить больше времени, наблюдая за «полевой» работой. В компании регулярно проводятся три вида совещаний менеджеров, присутствие на которых обязательно для членов совета директоров:

- Собрание руководства — ежемесячные собрания семи руководителей компании;

- Собрание руководящих сотрудников — проходящие раз в квартал совещания 90 менеджеров высшего звена;

- Ежеквартальный обзор деловой активности — двухдневные совещания 500 лучших сотрудников.

Один из членов совета посещает собрания руководства, пара других — собрания руководящих сотрудников, а от двух до четырех директоров присутствуют на ежеквартальном обзоре деловой активности. Подразумевается, что директора, посещающие эти совещания, наблюдают за их проведением, но не участвуют в обсуждении и не влияют на принимаемые решения. Цель их присутствия носит прежде всего исследовательский характер: непосредственно наблюдая за процессом, директора начинают лучше понимать все многообразие стоящих перед компанией задач, аналитический подход, используемый при принятии управленческих решений, а также все возможные альтернативы. В конечном счете ставка делается на то, чтобы подобная практика привела к повышению доверия к менеджерам и их решениям. Сделав оговорку, что директора должны проявлять дисциплину и воздерживаться от оказания влияния на принятие решений за пределами совета, основатель и CEO Netflix Рид Хастингс сообщил нам, что предоставление широкого доступа к процессу принятия решений — «эффективный способ помочь совету лучше понимать специфику деятельности компании».

Один из директоров так описывает преимущества посещения совещаний менеджеров: «Можно увидеть другой уровень динамики команды менеджеров. Вы начинаете по-настоящему понимать, какой вклад привносят в работу различные сотрудники, их опыт и знания, авторитет, которым они обладают, и отношения с CEO. Становится понятнее, как происходит работа над вопросами, которые они обсудили, реализовали и о которых отчитались на заседании совета директоров».

Директора Netflix считают, что непосредственное участие в активных обсуждениях стратегии позволяет им получить более глубокое понимание компании, чем специально организованные посещения офисов или производств. Они также полагают, что частый контакт с командой руководителей высшего звена повышает шансы совета выбрать подходящую кандидатуру в случае потенциальной смены CEO. Есть лишь один небольшой риск: Хастингс предупреждает, что директора, обладающие подобным уровнем доступа к обсуждению управленческих стратегий и документов, должны воздерживаться от оказания влияния на принятие решений.

Новый способ составления рабочих документов

Еще одна инновация заключается в том, что взаимодействие с советом директоров Netflix построено на основе занимающих около 30 страниц онлайн-документов, выдержанных в повествовательном формате и включающих в себя не только ссылки на подкрепляющие тезис данные, но также сведения и информацию, размещаемые во внутренней корпоративной системе коммуникаций с общим доступом. Таким образом, у директоров появляется возможность задавать уточняющие вопросы. Такие ежеквартальные документы пишутся и рассылаются 90 ведущим руководителям и членам совета директоров.

Сам документ состоит из текста, посвященного описанию основных показателей эффективности бизнеса, тенденций в индустрии, стратегий конкурентоспособного развития, а также прочих вопросов стратегического и организационного характера. Данные сведены в таблицы и графики, однако приоритет в документе отдается письменному обсуждению и анализу стоящих перед компанией задач. Ссылки, приводящиеся в каждом разделе, позволяют читателю получить материалы для дополнительного анализа, сведения и детали, поддерживающие выдвинутые тезисы и дающие возможность подробнее ознакомиться с предметом обсуждения.

Члены совета директоров получают такой документ за несколько дней до совещания и самостоятельно изучают материал, уделяя внимание дополнительной аналитике по теме или вопросам, которые, по их мнению, представляют наибольшую важность, интерес или требуют внимания с точки зрения управления активами. По словам директоров, они тратят на подготовку от четырех до шести часов. Они могут задавать вопросы или просить пояснений непосредственно в тексте цифрового документа. Менеджеры высшего звена должны предоставить им ответы и разъяснения до заседания. Директора активно пользуются этой возможностью.

Поскольку директора полностью готовы и обладают нужной информацией, заседания совета директоров проходят намного эффективнее: они концентрируются на вопросах и их обсуждении, а не на презентации данных. Сами заседания занимают всего 3-4 часа (в сравнении с целым днем или даже несколькими днями во многих крупных корпорациях). Менеджеры высшего звена посещают заседания совета директоров и при необходимости отвечают на возникающие вопросы.

Разработанный Netflix подход к управлению деятельностью совета директоров стал неотъемлемой и показательной чертой культуры и стратегии лидерства компании. Корпоративная культура Netflix отдает приоритет личной инициативе, обмену информацией, а также концентрируется на результате, а не на процессе. «Многим CEO нравится идея прозрачности бизнеса. Разница в том, что Рид решил разработать стратегию, которая действительно позволяет воплотить эту идею в жизнь», — отмечает один из членов совета директоров.

Директора Netflix полагают, что существующая практика придает им уверенности в правильности управленческих решений, в частности, в случае преодоления возникающих трудностей. В числе примеров — ожесточенное соперничество с Blockbuster за лидерство на рынке DVD, затратные решения инвестировать в создание видеоконтента для сайта, выход на зарубежные рынки, а также вопросы стоимости и рисков, которые влечет за собой производство оригинальной продукции. «Сложно представить, что у нас все это получилось бы без глубокого понимания деятельности компании и ее работников», — говорит один из директоров Netflix.

Директора крупных компаний серьезно относятся к своим надзорным функциям, но им слишком часто мешает недостаток прозрачности и полезной информации. Netflix разработал модель, которая может пригодиться компаниям, стремящимся устранить эту проблему.

Об авторах

Дэвид Ларкер — профессор, преподает в Центре корпоративного управления при Стэнфордском университете; соавтор книг Corporate Governance Matters и A Real Look at Real World Corporate Governance.

Брайан Тайан — исследователь Центра корпоративного управления при Стэнфордском университете; соавтор книг Corporate Governance Matters и A Real Look at Real World Corporate Governance.