Они не танцуют: почему не все компании в России быстрые
и успешные

Когда-то экс-глава IBM Луис Герстнер написал менеджмент-бестселлер «Кто сказал, что слоны не умеют танцевать?», в котором подробно рассказал, как большим и неповоротливым компаниям стать быстрыми и успешными. Книга произвела фурор и стала настольной в большинстве компаний-гигантов. Однако наблюдение за крупными российскими компаниями индустриального сектора наводит на мысли, что не все «слоны» помнят о заветах классика менеджмента и продолжают гордо стоять в сторонке, пока другие разучивают новые танцевальные па.

Большинство крупных промышленных и энергетических компаний достаточно неповоротливы. Почивать на лаврах им позволяет доступ к ресурсам: природным или административным. Остальное становится для них вторично. Кадры, менеджмент, инновации — зачем все это, если есть ресурсы?

Главный риск такого подхода — уязвимость компании перед любой внештатной ситуацией, будь то колебания рынка, выпуск мощного продукта конкурентами или серьезные изменения в госрегулировании. В других отраслях компаниям приходится постоянно «крутиться», чтобы реагировать на непредвиденные обстоятельства. А для расслабленных энергетиков и промышленников влияние внешних обстоятельств может быть неожиданным и, как следствие, действительно ощутимым.

В настоящее время мы, в частности, можем наблюдать ситуацию, сложившуюся вокруг «Газпрома», чью продукцию с рынка Северо-Западной Европы вытесняет произведенный проектом НОВАТЭК «Ямал СПГ» сжиженный газ. Из-за этого российский бюджет в 2018 году недополучил 30 млрд рублей.

Промышленные и энергетические компании заняли «ленивую» позицию еще с советских времен. Не секрет, что в СССР представления о развитии бизнеса, менеджменте или карьере кардинально отличались от современных. Но если в других отраслях компании быстро менялись, подстраиваясь под новые бизнес-условия, то в энергетике и промышленности они продолжали спокойно сидеть на ресурсной игле.

Действительно, начиная с 2000-х в период экономического подъема, российским компаниям и организациям пришлось совершить большой прорыв. Существенные изменения произошли в таких сферах, как медицина, образование, банковский сектор, наука. Следуя общемировому тренду цифровизации, за эти годы далеко вперед шагнули компании из отраслей ИТ, медиа, телекома, финансового сектора, FMCG, ритейла, логистики, туристических услуг. Здесь были внедрены цифровые технологии, которые во многом изменили эти отрасли до неузнаваемости. Произошли также кадровые трансформации, были выстроены современные менеджерские модели.

И хотя в сфере промышленности и энергетики в это время были также предприняты меры по восстановлению отрасли, трансформация коснулась этой сферы минимально.

Согласно совместному исследованию компании «Цифра» и Министерства промышленности и торговли, затраты 55% промышленных предприятий России на цифровизацию и развитие ИТ-инфраструктуры не превышают 1% от их бюджета. Только у 6% предприятий затраты составляют более 5% бюджета. При этом директор по инновациям или цифровой экономике есть только у 6% опрошенных компаний. В 61% случаев такая позиция на производстве отсутствует, и еще у трети организаций соответствующие обязанности распределены по нескольким должностям.

Почему же так происходит? Дело в том, что в тяжелой промышленности и в энергетике очень много руководителей придерживаются позиции «лучшее — враг хорошего». Трансформация — дело долгое, трудное и небезопасное. Долгое — потому что любое изменение в такой большой компании невозможно провести одномоментно. Трудное — потому что обычно топ-менеджер попадает в очень консервативную среду, оказывающую сопротивление изменениям буквально на каждом уровне. А небезопасное — потому что, когда в компанию приходит новый топ-менеджер, ему важно успеть показать значимые результаты в течение первых месяцев, пока идет процесс формирования доверия со стороны нового работодателя. Этот пункт, наверное, самый главный, и трансформация при таких условиях не лучший путь.

Очевидно, что если с первой проблемой, то есть длительными сроками трансформации, пока сложно работать (как ни крути, а на проведение значимых изменений в крупной организации потребуется не менее 3-5 лет), то с остальными препятствиями справиться можно.

Консерваторам — бой

Консервативная среда — известный бич любых крупных предприятий, бороться с которым важно «сверху». В данном случае философия необходимости изменений должна проходить красной линией через корпоративную культуру компании, а транслировать эту философию должны управленцы на каждом уровне в корпоративной иерархии.

С этой задачей превосходно справились, например, в Сбербанке. В 2013 году в банке создали новую корпоративную программу, ключевыми ценностями которой стали «я — лидер» и «мы — команда». Цель — единство команды банка, развитие и реализация потенциала каждого сотрудника независимо от его должности. В приоритет руководство поставило не клиентоориентированность, а создание репутации банка как лучшего работодателя на рынке труда. Более того, в компании существует лимит ошибок, которые может совершить сотрудник. Такой подход направлен на снижение страхов перед риском при принятии решений. Таким образом, руководству удалось выстроить новую корпоративную культуру, превосходный клиентский сервис, инновационную систему менеджмента, и компания продолжает развиваться в том же темпе.

Возможно, кто-то возразит, мол, банковский сектор — самый продвинутый после ИТ. Но есть пример и из сферы промышленности — корпоративная культура КАМАЗа. В компании используется понятие «кайдзен» — японская практика, основанная на непрерывном совершенствовании процессов производства. У КАМАЗа даже существует KPI по количеству кайдзен-предложений от каждого сотрудника в год, которые в обязательном порядке должны быть рассмотрены и аргументированно отклонены или приняты. Главной ценностью компании считается взаимоуважение между сотрудниками и деловые отношения, основанные на условиях партнерства. КАМАЗ не отступает от своих ценностей даже ради получения прибыли.

Мотивация и ошибки

По статистике, генеральные директора крупных промышленных компаний занимают свой пост 3-5 лет. За этот период сложно реализовать серьезные изменения. Когда человек приходит на 3 года, или даже на 5 лет, ему важно показывать краткосрочные результаты. Зачем затевать значимые изменения, результаты которых будут видны спустя многие годы после того, как запустивший их управленец сменит место работы?

Для того чтобы переломить ситуацию, важно привязать мотивацию руководителя к долгосрочным результатам компании. И речь не только о материальном вознаграждении. Система мотивации должна учитывать, что ощутимые результаты изменений можно будет увидеть лишь через 5-7 лет, поэтому даже если человек к этому моменту ушел из компании, его вклад в трансформацию должен быть вознагражден. Так, например, Сибур пошел путем внедрения в систему KPI, вознаграждений, бонусов и поощрений за любые изменения, даже за неудачные. Также в Сибуре ежегодно вручается самая высокая награда группы компаний — знак «За вклад в развитие Сибура» и почетные грамоты генерального директора. Такая система вознаграждений служит конкурентным преимуществом организации.

Кстати, о поощрении не увенчавшихся успехом инициатив. Действительно, сегодня тема развития такой компетенции, как «управленческая смелость», то есть, способности осознанно рисковать и предлагать нестандартные решения, становится очень популярной.

Риски должны поощряться в первую очередь. Страх ошибок при принятии решений присутствует на всех уровнях, но в условиях необходимости перемен любая попытка внедрения изменения должна поощряться.

Нестандартный подход

Если осмотреться на рынке энергетических и промышленных компаний, то сегодня успешны именно те, кто, следуя заветам Луиса Герстнера, учится танцевать, компании, которые смогли преодолеть инерцию и вышли за пределы консервативных подходов.

Яркий пример нестандартного подхода к менеджменту компании — «Северсталь». Летом 2018 года компания наняла четыре новых сотрудника высшего звена, перед которыми была поставлена весьма специфичная задача: они обязаны были критиковать все, что происходит в «Северстали». Внутри компании их называют critical friends. Таким способом компания предполагает выявить недостатки в управлении бизнес-процессами и усовершенствовать механизмы работы с клиентами. По прогнозам, такой подход повысит эффективность работы и увеличит годовую выручку на 10-15%.

Еще один пример того, как реорганизация внутри компании может оптимизировать процессы работы, демонстрирует группа НЛМК. Здесь создали собственную управленческую стратегию, в которой пересмотрели механизмы решения проблем, возникающих в ходе реализации проектов. Так, например, НЛМК решила переходить от практики лидер-эксперт к практике лидер-тренер. По мнению менеджмента НЛМК, необходимо, чтобы не только высший менеджмент, но и как можно большее количество сотрудников видело «сквозные процессы» в компании. Такой подход помогает бороться со страхами сотрудников перед поставленной целью и потенциальными потерями. В итоге реализации стратегии финансовый результат к концу 2017 года в несколько раз превысил изначально поставленную цель. Компания успешно выполнила 3050 проектов вместо запланированных 710.

Давно известен своими нетривиальными подходами к управлению кадрами уже упомянутый выше Сибур. Еще с 2012 года в компании существует нестандартный подход к карьерным маршрутам сотрудников. Более 80% топ-менеджеров Сибура назначается из собственного кадрового резерва. Это помогает ускорить процесс назначения и быть уверенным в том, что компетенция сотрудника соответствует должностным обязанностям. По словам членов правления компании, этот подход помогает улучшать эффективность работы менеджмента и сохранять мотивацию сотрудников компании на высоком уровне.

И главное: рыба гниет с головы и меняется тоже с головы. Не помогут никакие инициативы менеджеров, даже высокопоставленных, если у них не будет мандата на изменения от собственников. В моей практике был случай, когда крупная компания поручила нам исследование практик управления их успешного конкурента. Ключевым фактором успеха, по итогам нашего исследования, оказалась открытость и быстрота генерального директора исследуемой компании. Он действовал оперативно, прозрачно и командно несмотря на существующие в индустрии шаблоны поведения гендиректоров. Получив результаты, наш клиент честно признался: «Мы не готовы к таким революционным изменениям паттернов поведения нашего руководителя». И компания, как говорится, осталась при своих. Вывод: не все «слоны» готовы танцевать, но те, кто попытается, смогут войти в историю.

Об авторе. Рустам Бостанов — партнер консалтинговой компании Odgers Berndtson.