Сила экосистемы: что поможет корпорациям во
время кризиса

Обычная компания не может быстро изменить бизнес-модель и найти новые источники дохода. Разные ее отделения структурно связаны друг с другом, и перестраивать эту структуру слишком дорого. В результате она похожа на пирамиду — внушительную и устойчивую, но негибкую и ломкую.

Коронавирус вскрыл уязвимость компаний, конкурентное преимущество которых основано на уникальных физических активах. К ним относятся не только авиакомпании или круизные линии, но физические магазины или заводы. Некоторым заводам удалось быстро перепрофилироваться и начать выпуск медицинского оборудования (хирургических масок, антисептиков или аппаратов ИВЛ), но это даст им лишь временное преимущество.

Однако есть и другая группа компаний, которая может действовать быстрее. Примерно десяток корпораций ведут борьбу за рынки, не замечая отраслевых границ. Возьмем, к примеру, Alibaba Group, которой принадлежит не только крупнейший интернет-магазин Китая, но и самая дорогая в мире финтех-компания (Ant Financial), глобальная логистическая сеть (Cainiao), огромная платформа цифрового здравоохранения (Alibaba Health), сервис облачных вычислений (Aliyun) и компании во многих других сферах. Японская компания Recruit Holdings начинала c HR и найма, но теперь ей принадлежат самые разные бизнесы в сферах туризма, общепита, образования, продажи подержанных автомобилей и онлайн-платежей. Преимущество Alibaba Group и Recruit Holdings заключается в том, что они используют свои партнерства, инвестиции и альянсы, чтобы постоянно адаптировать свое предложение под изменения клиентской базы. Мы называем это «преимуществом экосистемы». В последние месяцы такие компании (к их числу можно также отнести американскую Amazon или китайскую JD.com) быстро набирают работников, чтобы ускорить свой рост.

У ИТ-корпораций есть естественное преимущество, но и традиционные игроки могут добиться успеха. Например, вторая по размеру страховая компания мира Ping An потратила 10 лет на строительство экосистемы в пяти сферах: финансы, недвижимость, транспорт, здравоохранение и умный город. Подразделение страхования жизни сильно пострадало от коронавируса, зато ее отдел цифровых услуг (похожий на Amazon Web Services, но более заточенный на финансовый сектор) привлек новых B2B-клиентов, в том числе более 30 банков. В феврале 2020 года в Ping An объявили о планах увеличить инвестиции в технологии во время кризиса. «Борьба с эпидемией подчеркивает роль технологий в трансформации страны и ее промышленности», — говорил Питер Ма Минчжэ, основатель и на тот момент председатель совета директоров Ping An Group.

Особую силу экосистеме Ping An придает «полный набор» взаимосвязанных, но автономных компаний, работающих в секторах, смежных с основным финансовым бизнесом корпорации. Они создают множество потоков прибыли и удовлетворяют самые разные потребности клиентов, так что одно отделение компании легко может привлечь клиентов другого. Ping An стоят за крупнейшими платформами Китая в здравоохранении, продаже подержанных автомобилей, недвижимости, решениях для умного города и управлении частным капиталом. Поэтому даже во время кризиса, когда потребности клиентов сильно меняются, они все равно могут найти все необходимое внутри экосистемы Ping An.

Например, возьмем онлайн-сервис здравоохранения Ping An Good Doctor. До кризиса это была малая часть бизнеса компании, и она теряла деньги с момента открытия — а теперь она может начать приносить прибыль. «Вспышка коронавируса показала, что онлайн-консультации — это эффективный и удобный метод работы, который позволяет клиентам избегать заразных болезней», — говорит Ван Тао, председатель и президент Ping An Good Doctor. Сервисы компании — это не отделения большой бюрократизированной корпорации, а автономные бизнес-проекты. Ping An может себе позволить рискнуть и потерять деньги в одном отделении компании, чтобы выиграть в другом. Иными словами, преимущество экосистемы позволяет ей динамически диверсифицировать свои доходы.

В этом компании помогают два ключевых шага. Во-первых, она создает продукты на основе собственных технологий. Ping An регулярно выпускает на базе старых решений новые рыночные продукты — но сначала тестирует их внутри компании. Например, Ping An одной из первых перевела всех сотрудников на удаленную онлайн-работу во время кризиса коронавируса: уже 3 февраля 1,4 млн сотрудников и агентов успешно работали из дома. Как только выяснилось, что это решение жизнеспособно, Ping An быстро выпустили продукт для других финансовых фирм.

Второе преимущество связано с автономностью подразделений Ping An. Мало разработать хорошие технологии (они есть у множества компаний) — нужно еще найти клиентов. Автономность позволяет им выходить на множество разных рынков, не дожидаясь одобрения от высшего руководства. Одно подразделение может предложить решение сразу для множества сфер — от финансов до здравоохранения и умного города. Например, компания уже давно занимается системой умного города в Шэньчжэне. А теперь, во время кризиса, Ping An Smart City начала продавать новое приложение — ИИ-систему распознавания изображений для медицины, разработанную и распространяемую совместно с Ping An Good Doctor. Эта ИИ-система также добавлена в приложение Love Shenzhen, разработанное отделением умного города. А поскольку оба отделения принадлежат одной компании, в дело вступает преимущество экосистемы.

Чтобы построить полноценную экосистему, как у Ping An, нужны целенаправленные многолетние инвестиции, но вот что можно сделать в обозримой перспективе, чтобы защитить свой бизнес от кризиса.

Свяжитесь с партнерами. Сейчас нужно не направлять все внимание на себя, а восстановить связь с партнерами. Сообщите им, что вы открыты к любым и в том числе новым задачам.

Стройте системное обучение. Предоставьте бизнес-партнерам свои цифровые инструменты — они могут снизить издержки на связь. Постарайтесь, чтобы все транзакции проводились через интерфейсы, а не вручную по электронной почте.

Составьте для партнеров список технологий. Проведите инвентаризацию технологий и ресурсов, которые могут пригодиться вашим партнерам. Не исключено, что вы и сами не знали, какие возможности могли бы использовать уже сейчас.

Изучите рыночную ситуацию. Информация о текущем состоянии рынков бесценна. Старые партнеры и клиенты — ваши лучшие рыночные возможности, поэтому не ждите следующего квартального отчета.

Подумайте о покупателях. Думайте иначе. После пандемии ваши клиенты будут вести себя не так, как раньше. Их потребности изменятся — начните думать об этом уже сейчас.

Не отказывайтесь от чужих решений. Перестаньте полагаться только на себя. Сейчас пора использовать все доступные ресурсы — как внутренние, так и внешние. Объединитесь с партнерами и предложите решения для новых проблем.

На развивающихся рынках, где быстро появляются и исчезают новые возможности, всегда важно подстраховать свои вложения. Строительство экосистемы поможет бизнесу хеджировать риски и добиться успеха. Это касается всех компаний по всему миру, особенно во время пандемии коронавируса — так они смогут остаться конкурентоспособными в этих непростых условиях.

Об авторах

Марк Гривен (Mark J. Greeven) — профессор инноваций и стратегии в Школе бизнеса IMD в Швейцарии. Автор книги «Pioneers, Hidden Champions, Changemakers, and Underdogs» (MIT Press, 2019).

Говард Юй (Howard Yu) — преподаватель менеджмента и инноваций в Школе бизнеса IMD в Швейцарии. Директор Программы высшего управления (Advanced Management Program, AMP). Автор книги «LEAP: How to Thrive in a World Where Everything Can Be Copied« (PublicAffairs, June 2018).