Корпоративная культура уходит
в онлайн

Пандемия вынудила многие организации полностью перейти на удаленный режим работы, и этот опыт оказался более удачным, чем представлялось многим изначально. После кризиса многих работников и компании ожидает гибридная рабочая модель, сочетающая лучшие аспекты удаленной и офисной работы. Адаптация к этой новой модели может казаться несложной в теории, но на практике неизбежно возникнут нюансы. В особенности это касается организационной культуры, и закономерно, что этим вопросом озабочены многие руководители. Как переосмыслить внутренние нормы компании в мире, где офисные ритуалы и церемонии больше недоступны и работники практически не общаются лично друг с другом и с руководителями? Как могут строиться связи, образующие устойчивую внутреннюю культуру, и как ее будут усваивать новые сотрудники? Как изменить внутреннюю культуру в новых условиях, когда часть сотрудников работает в офисе, а другие — удаленно?

Конечно, в удаленном или гибридном режиме культура компании не перестает существовать. Все равно возникают и закрепляются внутренние убеждения и нормы, но они не зависят от систем и рутин, прежде существовавших в офисе. Они больше открыты переменам и подвержены влиянию новых, нерабочих факторов, присутствующих в повседневной жизни сотрудников.

Мы побеседовали с руководителями компаний со всего мира, и они поделились своей тревогой по поводу поддержания и развития организационной культуры при переходе на удаленку. Несмотря на трудности, ведущие компании проводят многообещающие эксперименты, которые позволяют увидеть, как можно укрепить позиции и устойчивость организации в будущем в условиях преимущественно дистанционного или гибридного формата работы. Речь идет не о постепенных изменениях — важно отдавать себе отчет, что культура меняется и развивается даже на удаленке и организациям необходимо уделять немало времени и сил, чтобы сохранить ее или трансформировать в новом направлении. Если не проделать эту основательную работу по переосмыслению внутренней культуры в переходный период, последствия могут быть непредсказуемыми.

Переход к культуре удаленной работы

Исторически офисная среда и взаимодействие в ней являлись ключевыми признаками культуры, которая часто строится на том, как люди ведут себя и одеваются, и усиливается обстановкой, от открытых офисных пространств со столами для настольного тенниса до традиционных офисов с отделкой деревянными панелями и кожаными креслами.

Как развивать и направлять корпоративную культуру, если команда работает дистанционно? Многих руководителей этот вопрос ставит в тупик. Первое препятствие состоит в том, чтобы признать, что культура больше не может формироваться так же, как в офисной моделе работы. Вот несколько примеров компаний, которые сознательно акцентировали важные принципы внутренней культуры при переходе на удаленную работу.

Infosys. По словам президента Infosys Рави Кумара, большое значение в культуре компании имеет клиентоориентированность, но, кроме того, его организация — это сплоченный коллектив сотрудников, одна большая семья. В начале пандемии компания потратила значительные средства, чтобы организовать вывозные авиарейсы для сотрудников и их близких, застрявших в других странах. В Infosys заявили, что не будут сокращать персонал независимо от результатов деятельности компании, то есть рабочие места будут сохранены. Даже после перевода персонала на удаленку в компании укрепляют сильную внутреннюю культуру заботы о благополучии сотрудников и подчеркивают, что команда Infosys — это одна семья.

Alibaba. По словам Чэнь Чжао, возглавляющей в Alibaba подразделение NHCI US Lab, компания перенесла часть инициатив по построению культуры в онлайн. В качестве альтернативы ежегодному празднику Aliday в Alibaba North America организовали удаленное мероприятие по изготовлению лоскутного одеяла — так в компании решили «в каждом офисе увековечить память об этом особенном периоде» и укрепить чувство принадлежности к коллективу.

IBM. Никл Ламоро, директор по кадрам IBM, рассказала, как культура инклюзивности и поощрения инициативы снизу воплотилась в разработанном сотрудниками документе о принципах работы из дома (Work from Home Pledge). Сотрудники взяли на себя обязательства помогать друг другу поддерживать баланс между рабочим и личным временем и, работая удаленно, с пониманием относиться к необходимости уделять время семье и поддерживать социальные связи (виртуально). CEO IBM Арвинд Кришна опубликовал текст этого документа в LinkedIn, чтобы рассказать о ценностях компании. Сотрудники IBM также продемонстрировали приверженность инновациям и принципам инклюзивности, организовав в Slack чат, где все желающие могут предлагать свою помощь в любых необходимых делах. Например, они предлагают купить продукты для родителей коллег или почитать на ночь книжку детям.

В целом организации, успешно адаптировавшиеся к массовому эксперименту по удаленной работе, обновили процессы и критерии в соответствии с тем, как они намерены развивать внутреннюю культуру. Многочисленные исследования свидетельствуют, что, когда мы не рядом, мы не можем полноценно поддерживать значимые связи друг с другом, на расстоянии труднее выработать общее видение ситуации и придерживаться его. Вне общего контекста — в виде невербального общения или даже офисной кухни с определенным набором закусок — сигналы корпоративной культуры теряют силу.

Чтобы противостоять этим сложностям, организации могут посылать другие и более сильные сигналы, находя новые точки соприкосновения. Можно чаще выходить на связь с сотрудниками и ясно говорить о цели и значимости этого общения. Например, организация, которая желает усилить гибкую инновационную культуру, может проводить регулярные творческие мероприятия (например, занятия импровизацией) или демонстрировать инструменты для совместной работы, позволяющие проводить мозговой штурм и рисовать схемы.

Еще одна важнейшая проблема — адаптация новых членов коллектива и их знакомство с культурой компании. До пандемии компания Slack отправляла всех новых сотрудников из США и других стран на неделю в штаб-квартиру в Сан-Франциско, там они проходили обучение и знакомились с руководством. После полного перехода на удаленный режим в марте 2020 года в команду пришло много новых сотрудников, численность персонала увеличилась на 25%, и Slack пришлось коренным образом изменить процесс адаптации, перевести оформление бумаг и занятия в онлайн- и видеоформат и во время интерактивных встреч с лидерами и членами команд делать акцент на обсуждение культурных ценностей и норм.

Лидеры задают тон и направляют культуру

В сложной переходной ситуации перед руководителями стоит непростой выбор: не делать ничего, работать над новыми способами закрепления существующей культуры или с выгодой использовать переход на удаленный формат, чтобы принципиально ее обновить. Работая бок о бок, лидеры часто неявным образом транслируют принципы организации, демонстрируя сотрудникам модели поведения и ценности. Те же неявные сигналы существуют при удаленном режиме, но их сложнее выявить и интерпретировать. Руководителям необходимо решить, какой тип культуры им нужен, какие сигналы, как и когда позволят транслировать нужные нормы без искажения. Им также необходимо оценивать, какие аспекты желаемой культуры приживаются, а какие — нет.

Сегодня есть шанс воспользоваться возможностью и обновить какие-то внутренние нормы в соответствии с задачами развития организации или новыми методами работы. Ламоро из IBM отмечает, что переход на работу из дома сделал всех нас «чуть более человечными». Встреча с коллегами, работающими удаленно, говорит она, похожа на приглашение к ним домой, и сотрудники узнают много нового друг о друге (как они живут, какого цвета стены у них дома, кто члены их семьи и питомцы и т. д.). Это не было намеренным вмешательством IBM в частную жизнь своих сотрудников, однако Ламоро хочет продолжить эту тенденцию и думает, как закрепить ее в организации в долгосрочной перспективе, даже когда некоторые сотрудники вернутся в офис.

Мы в Slack видим сегодня возможность для руководства быть ближе к сотрудникам, показать собственную уязвимость и трансформировать культуру, чтобы подчеркнуть ценность человеческой индивидуальности и каждой отдельной личности. Вместо формальных общих ежемесячных совещаний продолжительностью в час теперь планерки руководства проходят раз в две недели и продолжаются по 20 минут, руководители выходят на связь из дома (иногда мы видим на экране, как в комнату входят их дети и забираются к родителям на колени). Дополнительно мы устраиваем общие онлайн-сессии в более широком составе, на которых можно задать любой вопрос. Смысл в том, чтобы быть на связи, где бы мы ни находились, демонстрировать открытость и создавать внутри компании культуру эмпатии, которую мы хотим транслировать и по отношению к клиентам.

Будущее за гибридными организациями

Опрос среди работников интеллектуального труда, проведенный консорциумом Future Forum в шести странах, показал, что абсолютное большинство ценит гибкость, в то время как всего 16% хотят полностью работать удаленно и лишь 12% хотят вернуться к офисной пятидневке. Преобладающее большинство опрошенных (72%) предпочли бы гибридную модель, сочетающую удаленную работу и работу в офисе. Они не хотят тратить время на дорогу и стремятся найти более устойчивый баланс между рабочей и личной жизнью.

Компании тоже стали оценивать преимущества гибридной модели. Она позволяет привлекать на работу сотрудников из разных регионов, сокращать расходы на недвижимость и в целом повышать эффективность. Ряд известных организаций объявили, что не планируют возвращаться к офисной культуре. Согласно FlexJobs, такие компании, как Deutsche Bank, Infosys, Nationwide Insurance, Nielsen, Siemens, Starbucks, Twitter и многие другие, готовы на постоянной основе предоставить сотрудникам возможность частично или полностью работать из дома.

Руководителям пора задуматься о том, каким будет для их компании возвращение в офисы. Как можно переосмыслить офисный формат, чтобы укрепить и улучшить культуру организации? И, что более важно, как сбалансированно ее развивать и поддерживать и в офисе, и на удаленке? Один из самых больших рисков гибридной работы заключается в том, что у сотрудников могут складываться разные и несовместимые представления о культуре компании.

Во многих случаях придется уделять больше внимания вовлечению всех сотрудников и следить за тем, чтобы удаленные работники тоже приобщались к организационной культуре и понимали ее важность. Чтобы охватить всех сотрудников, придется, возможно, менять способы распространения информации. Например, асинхронные сообщения по видеосвязи могут сработать лучше, чем общие собрания, а в целях равного участия всех сотрудников важно будет подключать к онлайн-мероприятиям всех одновременно, независимо от их места нахождения. Для организаций, стремящихся развивать инклюзивную культуру, более гибкий подход к работе из дома может быть значительным преимуществом. В собственном исследовании Future Forum мы обнаружили, что у чернокожих американских работников, а также работников латиноамериканского и азиатского происхождения, чувство принадлежности к компании было сильнее, если они работали удаленно, а у белых сотрудников — слабее.

Только асинхронные коммуникации могут разрушать внутреннюю культуру, и организациям важно следить за тем, чтобы этого не происходило. Даже компании, полностью работающие удаленно, такие, как GitLab и Automattic, периодически устраивают очные встречи, чтобы укрепить связи среди сотрудников и помочь новичкам приобщиться к коллективу. Несомненно, для выстраивания эффективной и инклюзивной среды организациям придется сочетать различные методы работы и в то же время сохранять некоторые составляющие синхронных и личных взаимодействий, помогающих укрепить внутреннюю культуру.

Почти все руководители, с которыми мы говорили за последние несколько месяцев, понимают, что мы вступаем в новый, неизвестный период развития. Нужно будет экспериментировать с вариантами продвижения культуры удаленной работы и в то же время для укрепления принципов организации поддерживать ценность символов совместной работы в офисе. Чтобы найти путь вперед, мы должны будем терпимо относиться к неудачам. Лидерам необходимо признать, что процветание на новом этапе зависит от открытости новым формулам построения и поддержания сильной культуры.

Об авторах

Памела Хиндс (Pamela Hinds) — заведующая кафедрой и профессор управления в области науки и инжиниринга Стэнфордского университета, изучает динамику глобального рабочей силы и изменение работы с введением новых технологий.

Брайан Эллиотт (Brian Elliott) возглавляет консорциум Future Forum, запущенный Slack, чтобы помочь компаниям переосмыслить работу в мире, где в центре внимания находятся люди и на первый план выходят цифровые технологии. В последние 20 лет Брайан руководит командами и развитием компаний в Slack, Google и ряде стартапов.