Мы говорим «компания»,
подразумеваем «сообщество»

За нынешним экономическим кризисом стоит другой кризис, еще большего масштаба: компании перестали быть сообществами; у людей уже нет ощущения общего дома, о котором нужно заботиться. Десятилетиями предприятиями управляли, особенно в США, в расчете на быстрый результат — далекие последствия мало кого волновали. Генеральных директоров вознесли на недосягаемую высоту, а всем остальным в корпорациях выпала роль безликого человеческого ресурса, который, чуть что, первым попадает под сокращение. И вот итог: всеобщая неосмотрительность и безответственность поставили на колени мировую экономику.

Правительственными программами спасения корпораций делу не помочь. Компаниям надо выстраивать новые отношения со своими сотрудниками. Необходимо пересмотреть методы управления и принципы руководства.

Самый яркий пример — проблема рискованных ипотечных кредитов. Как случилось, что именно эта эпидемия в первую очередь обрушилась на экономику и поразила так много солидных кредитно-финансовых учреждений? За ответом далеко ходить не нужно. Люди, поощрявшие эти кредиты, хотели как можно быстрее увеличить объем реализации, ведь от этого зависела величина бонусов. Ну а после них — хоть потоп! Финансовые организации, которые скупали ипотечные ценные бумаги, вообще никто не контролировал. Руководители, как это принято в Америке, сидели в кабинетах и спускали остальным приказы — вместо того, чтобы сойти с небес на землю и помочь подчиненным. Руководители не знали, что творится у них в организациях, а сотрудники знали, но им было все равно. Какая дискредитация самой идеи руководства!

Так или иначе неудачу потерпели и частный, и государственный сектора экономики. Как-то исподволь сложилось устойчивое представление о том, что управление — это не про начальников: они выше этого. Если такие настроения витают в воздухе, то руководители просто обречены на изоляцию, а их организации — на разобщенность.

Сообщества в действии

Индивидуализм — хорошая философия. Ставка на себя самого дает человеку силу, делает из него вожака, а не ведомого, способствует его личностному развитию. Но мы — существа общественные, мы не можем нормально функционировать вне социальной системы — без чего-то большего, чем мы сами. Вот что подразумевается под словом «сообщество»: некая сила, соединяющая нас во имя высшего блага. Вспомним, какие страсти кипели во время избирательной кампании Барака Обамы, — все потому, что американцы ощущали себя гражданами своей страны. Наша работа, люди вокруг, наше место в мире — все это важно для нас, и все это объединяет членов сообщества, дает им чувство принадлежности к коллективу. Особенно сильно оно у сотрудников компаний, которыми все восхищаются, — Toyota, Semco (Бразилия), Мондрагонская кооперативная корпорация, Pixar и т.д. (именно об этом говорит в своей статье «Pixar: сила коллективного творчества» президент Pixar Эд Кэтмулл; опубликована в «HBR — Россия» в сентябре 2008 года). Объясняя успех выпущенных студией нескольких популярных анимационных фильмов, Кэтмулл говорит, что это — заслуга «потрясающего коллектива, который состоит из ярких личностей, преданных друг другу и общей идее, ощущающих себя частью единого целого. Достижения этих людей и их энтузиазм привлекают талантливых выпускников и специалистов из других компаний». Как правило, чувство коллектива есть в молодых, преуспевающих компаниях. Они развиваются, они активны, они уважают и ценят ­своих людей, они — как одна семья. Но поддерживать это чувство по мере взросления — трудно. Темп уже не тот, начинаются интриги, и уже никому не придет в голову сказать, что весь мир у их ног. Дух товарищества дольше не выветривается в неправительственных и некоммерческих организациях и кооперативах, где работают «за идею». Поэтому людям там интереснее. Так или иначе, в нашем больном мире, в котором торжествует индивидуализм, слишком многие компании напрочь утратили дух коллективизма. Как следствие, крупные предприятия, особенно в США, терпят крах. Заодно куда-то девается и хваленое американское предпринимательство, которое всегда считалось национальной чертой ­характера.

Разумное руководство

Нет такого слова — «сообщественность». А зря, оно бы заполнило пробел между двумя полюсами: лидерством, когда кто-то один «впереди, на лихом коне», и гражданственностью — явлением коллективным. Я-то вообще считаю, что нельзя говорить о руководстве в отрыве от «сообщественности». Хорошо, если руководитель может повести за собой остальных и заинтересовать их общим делом. Но тогда в центре внимания по-преж­нему оказывается отдельный человек — или его личная инициатива. Скажи мне, кто начальник, и я скажу, какие у него подчиненные.

Конечно, сообщественности не обойтись без руководства — но не лидерства, не той эгоцентрической, «героической» разновидности управления, которая так прижилась в деловом мире. Мы много говорим о том, что начальники во все суют нос и контролируют каждый шаг подчиненных, и считаем это злом. Но, когда начальники сидят где-то на недосягаемой высоте и оттуда спускают вниз приказы, это еще хуже.

Сообщественность предполагает руководство в его более скромном варианте, делающее ставку на заинтересованность людей и их инициативу. Для главы сообщества важно, чтобы каждый вкладывал душу в дело и проявлял бы самостоятельность. Если такая картина кажется вам слишком уж идиллической, вспомните Wikipedia, Linux и им подобные «открытые» предприятия.

Так, может, пора отказаться от начальников-героев, ведь чаще всего нам нужно-то всего-навсего разумное руководство — то самое, при котором начальник дает людям работать на свой страх и риск и вмешивается, только когда это и правда необходимо? Вспомним, как IBM создала Lotus Notes. Энтузиастом идеи оказался один из программистов компании. Он не без труда убедил менеджера среднего звена в том, что дело это стоящее. Менеджер сколотил команду — почти не имея бюджета. И когда слухи об их затее дошли до Лу Герстнера, тогдашнего гендиректора, он одобрил начинание. Вот и все. Это и есть разумное руководство.

Было сверху вниз — стало из центра к периферии

Как превратить компании в сообщества? К сожалению, сотни статей и книг, посвященных управлению масштабными реформами — перестройкой, финансовой реструктуризацией, чаще всего предназначены руководителям. В качестве примера назову опубликованную в HBR за март — апрель 1995 года известную статью «Leading Change: Why Transformation Efforts Fail», автор которой, Джон Коттер, разбивает весь процесс на восемь этапов. Сначала сделайте так, чтобы каждый почувствовал: так жить дальше нельзя. Затем создайте сильную коалицию из руководителей высшего звена. Они должны выработать концепцию реформы и так изложить ее остальным, чтобы люди вдохновились и, засучив рукава, взялись за дело. Далее надо запланировать быстрые наглядные результаты, понять, как укрепить достигнутое, и утвердить новые принципы работы.

То, что предлагает Коттер, вполне разумно и наверняка кому-то помогало. Но часто ли и надолго ли? Как развиваются события, если уходят инициаторы реформ? Может, настало время так перестроить организации, чтобы инициатива распространялась не сверху вниз и даже не снизу вверх, а из самой середины, сделав ставку на менеджеров среднего звена, которые связаны между собой и от которых зависят основные преобразования в компаниях? Может ли серьезная перестройка и вправду начаться чуть ли не стихийно, с незначительных поступков людей, не вхожих в высшие круги? Американская революция началась с Бостонского чаепития, а Великая французская — со штурма Бастилии, предпринятого ради освобождения горстки заключенных. Недавно вышла книга «Community: The Structure of Belonging» Питера Блока, авторитета в вопросах профессионального обучения сотрудников компаний и повышения производительности труда. В ней автор пишет: «В любом обществе самые устойчивые перемены к лучшему происходят, когда граждане понимают, что вправе действовать самостоятельно… когда не ждут помощи специалистов или руководителей и берут в свои руки власть, от которой отказались ради других». Представьте себе, что все начальники — граждане своих корпораций.

Полезные принципы

Чтобы преобразовать крупную иерархическую организацию в сообщество, нужно подготовить почву.

Признаки сообщества. Чем начинать все с нуля, гораздо проще воспользоваться тем, что осталось от былого сообщества. Во многих компаниях, утративших вроде бы дух коллективизма, на самом деле он все еще теплится, даже если руководители этого и не замечают. Скажем, в фармацевтических компаниях, превратившихся в неповоротливых монстров, у которых две основные цели — побольше продать своих препаратов и побольше купить предприятий конкурентов, всегда есть преданные своему делу ученые — это они изобретают новые лекарства.

Как правило, дух сообщества надо искать в среде менеджеров среднего звена. Эти люди хорошо знают предприятие, и у них, что называется, душа болит за дело. Изучив их роль в организационных реформах, Ку Нгуен Хыу, профессор Insead, написал: «Меня не перестает удивлять то, с каким упорством руководители [среднего звена] отстаивают долгосрочные интересы компании и как искренне заботятся о своих подчиненных». Топ-менеджерам стоило бы осознать, как это важно для их предприятий. А сами менеджеры среднего звена должны гордиться своим вкладом в общее дело.

Атмосфера доверия. Чтобы построить сообщество, надо перестать его разрушать: не рассматривать людей как рабсилу, не увольнять их сотнями, когда компания не достигает плановых показателей (но остается прибыльной). Надо положить конец порочной практике вознаграждения генеральных директоров — хватит уже платить им только за то, что они, такие молодцы, не бросают свою компанию и не уходят в другую; хватит выписывать им колоссальные бонусы за работу, за которую они и так получают зарплату. Нельзя позволять им поносить прежнее руководство и прежние порядки. Иными словами, организации надо отказаться от индивидуализма и бесконечной гонки за быстрой прибылью в ущерб доверию, заинтересованности и естественной тяги к коллективному труду — тому, без чего в принципе не может быть устойчивого развития.

Здоровая культура. Чтобы все, уцелевшее от прежнего сообщества, окрепло, расцвело и обрело прежнюю силу, нужна здоровая корпоративная культура, которая нравилась бы людям. Люди должны знать, чего ради существует их компания. В Google каждому известно: главная миссия компании — «организовать мировую информацию и сделать ее общедоступной и полезной». Компания без понятных людям ценностей подобна человеку, лишенному личности: плоть и кровь без внутренней энергии, без души. Лучше всего организация работает, когда в ней вместе трудятся преданные делу люди и их отношения основаны на взаимном уважении. Стоит это разрушить — и конец всему хваленому институту бизнеса. А ведь именно это сейчас и происходит во многих компаниях.

Центральная позиция руководства. Полноценному сообществу нужна особая форма руководства — навязываемые сверху реформы тут не пройдут. В структуре сообщества руководитель находится в самой середине: его действия направлены не сверху вниз, а из центра к периферии. Он просто помогает остальным осуществлять реформы. В General Electric Джефф Иммельт, который хочет, чтобы при нем компания стала эталоном не только организации работы, но и инноваций и органического роста, призывает глав всех подразделений самостоятельно решать, что для этого нужно.

Создание сообщества

Как перейти от компании — механического суммирования «кадров» к гражданскому сообществу единомышленников? От власти лидеров-героев к руководству, делающему ставку на самостоятельность людей и их хозяйское отношение к делу? Мы с коллегами составили некую программу развития руководителей и их организаций и благодаря ей сделали несколько выводов.

1. Формирование сообщества в организации лучше всего начинать с небольших групп руководителей. Питер Блок считает, что сильное сообщество обычно образуется из маленьких кружков единомышленников, а не благодаря действиям руководителей огромных коллективов или отдельных сотрудников, получивших специальную подготовку, и приводит тому убедительные примеры. Одни компании, в частности GE, формируют такие группы в своих учебных центрах. Другие, скажем Lufthansa, пользуются учебными программами «для всех»: например, Международной магистерской программой практического управления, той, что разработали мы в Университете Макгилла вместе с представителями других школ.

Если в организации подобных курсов нет, менеджерам среднего звена отчаиваться не стоит; можно развиваться самостоятельно. Так поступил мой пасынок Фил Ленир, когда возглавлял разработки в одной высокотехнологичной компании. Нескольких его сотрудников уволили, и значительную часть работ по программированию передали в Восточную Европу. Фил хотел помочь оставшимся подчиненным — все они были начинающими менеджерами — обрести душевное равновесие, а кроме того, ему нужно было понять, как курировать работу подрядчиков. Денег на проведение тренингов у него не было, и Фил, взяв за основу нашу программу, начал раз-два в неделю неофициально собирать свою группу за ланчем. И отношение менеджеров к работе резко изменилось. Фил рассказывал: «Теперь мы не ждем, когда кто-то скажет, что делать. Мы перестали ныть, как все кругом плохо, и начали думать, что делать, чтобы стало лучше».

Эти «учебные собрания», как называла их группа, продолжались два года. Почти все их участники потом получили повышение и считали, что успехом своим во многом обязаны занятиям. В конце концов свой опыт они изложили на сайте CoachingOurselves.com — его создали специально, чтобы помочь другим менеджерам обходиться своими силами.

2. Чувство принадлежности к коллективу зарождается у ­менеджеров из этих кружков по мере того, как они осмысливают свой опыт работы в организации. Управлять невероятно трудно, особенно в наши дни; нагрузка так велика, что глубоко задумываться о сути происходящего некогда. Нынешним менеджерам нужно сделать то же самое, что позволили себе Фил и его подчиненные: притормозить и подумать. Такой передышки им не хватает больше всего. Что на самом деле имеет в виду клиент? Почему нам так трудно понять стратегию компании и друг друга?

3. Выводы, полученные в результате подобного осмысления, естественным образом воплощаются в конкретные действия, которые могут вылиться в масштабные стратегии. Мы привыкли думать, что «верхи» формулируют стратегию специально, чтобы ее внедряли «низы». За годы своей научной работы я понял, что интересные стратегии начинаются со скромных начинаний самых разных людей. Согласно традиционному представлению об организации, на вершине пирамиды находится генеральный директор. Ну так представьте себе, что стоите на вершине египетской пирамиды: в таком случае вы не знаете, что происходит внутри, да и на земле — слишком далеко. Но если у вас «открытая» иерархия, то у вас есть управленцы, с позиции которых хорошо можно разглядеть, как связаны между собой работа и стратегия. Прежде всего, речь идет о менеджерах среднего звена; многие из них лучше других понимают, что именно надо изменить. Меня всегда восхищало, как стараниями небезразличных людей, которые видят и специфику конкретных участков работы, и картину в целом, из зародыша идеи постепенно вырастает серьезная стратегия или реформа организации.

4. Способствуя изменениям, эти первые команды подают пример другим группам, пропагандирующим идею сообщественности. Когда люди начинают осознавать, что преданность делу и инициативность выгодны не только организации, но и им самим, такое отношение к работе становится заразительным. Конечно, чтобы во всей компании создать группы, агитирующие за сообщественность, нужна поддержка руководства. Иначе попытки изменить организацию вряд ли увенчаются успехом.

5. Принципы сообщественности прочно укоренятся в организации, когда ее члены, взаимодействуя с более широким окружением, будут занимать социально активную, ответственную позицию и стремиться к обоюдной выгоде. Иными словами, жизнеспособные организации серьезно относятся к идее корпоративной ответственности, что, в свою очередь, приносит им немалую пользу. Сотрудники компании, которую трудно назвать сообществом, едва ли станут заботиться о каком-то другом сообществе. А члены здорового коллектива понимают, в какой степени устойчивый успех их организации зависит от конструктивного диалога с обществом. Похоже, окончательный вывод о том, возродился ли в компании дух коллективизма, можно сделать, ответив на вопрос: считают ли себя люди сознательными гражданами более широкого сообщества.

• • •

Герой «Мещанина во дворянстве» делает открытие: «Честное слово, я и не подозревал, что вот уже более сорока лет говорю прозой!» Нам тоже пора прозреть — понять, что мы живем в обществе. Оторванность людей от коллектива неестественна, как и преувеличение роли руководства. Сегодня организациям нужно всячески холить и лелеять проявления сообщественности. Это не значит, что, свергнув с пьедестала руководителей-героев, нужно сотворить нового кумира. Тут легко переборщить: охоты на ведьм уже случались в истории. Нам необходимо чувство меры. Поэтому мы поступим правильно, если направим обе эти силы в русло социальной ответственности — так мы соберем воедино своих разобщенных сотрудников. Здоровое общество старается уравновесить лидерство, сообщественность и гражданственность.