Кому доверить
глобальный бизнес

Есть такая песня: «Ты никогда не вернешься домой». Это могло бы стать лейтмотивом многих компаний. Но только не Reckitt Benckiser. Если вы там работаете, вы можете «вернуться домой» — если захотите, но, конечно, никто вас не будет заставлять. Чаще всего компании, называя себя глобальными, подразумевают, что их офисы размещены в разных странах, что они работают почти во всех часовых поясах и пропускают своих талантливых сотрудников сквозь горнило разных рынков. Мы понимаем слово «глобальный» шире. Большинство наших топ-менеджеров уже по многу лет не работают у себя на родине и считают себя не столько гражданами того или иного государства, сколько гражданами мира. Наши предприятия расположены более чем в 60 странах. Среди наших 400 топ-менеджеров — представители 53 национальностей. Последние десять лет мы пестуем культуру космополитизма — по нашему мнению, для компании хорошо, если ее люди варятся в «глобальном» котле.

И это окупается сполна. Товары, запущенные в производство последние три года (все они — результат массированного «глобального» обмена идеями), приносят нам от 35% до 40% чистого дохода. В частности, Finish (Calgonit), моющее средство для посудомоечных машин, выпускаемое в виде таблеток, держит сейчас первенство в своей категории. С недавних пор мы продаем, и очень успешно, QuantuMatic — дис-пенсер жидкого мыла для посудомоечных машин, который можно заправлять раз в месяц. Постоянно выводя на рынок новинки, мы обеспечили себе устойчивый рост прибыли даже в условиях кризиса. После 2005 года мы развивались быстрее всех своих конкурентов. Во время спада мы вложили в маркетинг больше, чем когда-либо, и в 2009 году росли со скоростью 8%.

Компания без страны

Свою историю Reckitt Benckiser ведет с 1999 года. Тогда слились Reckitt & Colman, британский производитель средств бытовой химии, и зарегистрированная в Голландии Benckiser, фирма не очень крупная, но лучше работавшая (она выпускала товары массового спроса). Нам не хотелось, чтобы потребители воспринимали нас как англо-голландскую компанию, — мы вообще против ярлыков, которые ассоциировались бы с устройством или историей компании. Мы — подлинно межнациональная корпорация.

Так было задумано с самого начала. Слияние достаточно быстро перемешало и сплавило воедино все национальные культуры. До того многие предприятия, работавшие в регионах, варились в собственном соку — жили почти независимо от организации в целом и мало считались с ее интересами. Мы провели кадровые перестановки: ключевые посты на новых рынках заняли люди, искренне разделяющие, можно даже сказать олицетворяющие ценности RB. После слияния руководители одной компании переводились на предприятия другой, а потом — обратно. Сейчас у нас во всех странах бок о бок с местными кадрами работают люди многих национальностей. Нашим бизнесом в Великобритании управляет итальянец, в Германии —

американец, в США — голландец; в Китае — индиец, в Бразилии — бельгиец, в России — француз. Это не значит, что вы не сможете делать карьеру в RB у себя на родине. Сможете. Но всем желающим мы предлагаем возможность поработать по всему миру.

Чтобы проще было переводить специалистов и управленцев из страны в страну, мы утвердили общие для наших 400 топ-менеджеров правила оплаты труда. У нас есть единый трудовой договор, а шкала заработной платы выстроена независимо от страны пребывания. Ежегодные денежные премии и особая система долгосрочного поощ-"рительного вознаграждения у нас для всех одни и те же, как и пенсии, медицинское страхование и пр. У нас нет экс-патов в обычном смысле этого слова, и мы не гарантируем места сотруднику, возвращающемуся на родину. Если он получает должность в других странах, то не как экспат со всеми причитающимися переселенцу льготами, а на тех же условиях, что и «местные». Правда, мы стараемся упростить переезд людям семейным. Скажем, мы оплачиваем учебу детей сотрудников в школах любого типа — это помогает прижиться в новых условиях, что очень важно. Поэтому мы можем перевести человека за рубеж мгновенно — буквально за два дня: не нужно долго обсуждать трудовой договор.

И в отношении выпускников вузов у нас необычная политика. Иногда мы помогаем иностранным студентам получить разрешение на работу в стране, где они учатся. Сам факт их учебы за границей говорит об их космополитизме и способности работать в любом месте. Во многих компаниях считают, что человк, поездив по миру, рано или поздно вернется на родину и продолжит карьеру там. Мы же уверены, что главное — найти «свою» работу, где именно — дело десятое.

Не каждому по душе кочевая жизнь, и никто не обязан так жить. Но кто ее любит — тот уж любит. Это интересно, заставляет все время брать новые высоты, учиться — и вообще в этом есть некая изюминка. Ну а кроме того, у вас вырастают крылья от осознания собственной инициативности и понимания того, что вы уж точно не ходите избитыми дорогами.

Мы стараемся лучшим сотрудникам дать возможность поработать по всему миру. У нас был, например, один замечательный специалист, который хотел заниматься международным маркетингом. Была вакансия в Индии, но... он индиец. До этого за маркетинг в Индии отвечали немец, француз и англичанин. Чтобы расти профессионально, этому сотруднику нужны были новые знания и новый опыт. И в этом смысле ему больше подходила Бразилия или Мексика. Наши лучшие кадры должны уметь очень быстро осваиваться. Когда мы вырываем их из привычной среды, они, как правило, начинают идти вперед семимильными шагами.

Даже если у них бывают на новом месте неудачи, это им полезно — ведь умный человек учится на своих ошибках. Один наш топ-менеджер, голландец, до сих пор часто вспоминает свою работу в Турции. Туда он попал из нидерландского офиса, где платежи по счетам были делом обычным и упорядоченным. Он думал, что и в Турции важнее думать об увеличении доли рынка, а не о просроченных накладных. И тут курс упал на 70%. По его словам, ничто так не меняет ваши представления об управлении финансами, как обвал валюты.

Конфликт — это хорошо

Компания получилась многонациональной, а значит — и разноязыкой, поэтому официальным рабочим языком мы объявили английский. Я голландец, но на совещаниях ни с кем из соотечественников по-голландски не говорю. Мы — один коллектив, и у нас общий язык. Для большинства английский — не родной, и не все хорошо им владеют. Но мы считаем, что это не так уж и важно; главное — чтобы у вас была четкая позиция. Если вы не высказываете свое мнение, значит, у вас его нет, а это для человека, желающего преуспеть у нас, недопустимо. Вы должны отстаивать свою точку зрения, и не страшно, если вы не слишком грамотно изъясняетесь.

Из-за этого наши совещания проходят несколько сумбурно. Каждый хочет высказаться, поэтому иногда кажется, что вы попали не на заседание совета директоров, а на обед в итальянском семействе. Наши обсуждения проходят эмоционально — каждый считает своим долгом отстаивать удачные идеи. Конфликт — это хорошо. Мы и не стремимся к всеобщему согласию. Если его нет, это не тормозит нашу работу и не мешает нам действовать согласованно. Мы быстро принимаем решения, а потом все выполняем их.

Но мы пресекаем конфликты, которые лишь отнимают драгоценное время либо же затеваются из политических или корыстных соображений. Почти все важные решения мы принимаем за одно совещание. Предполагается, что если человек пришел на заседание, то все факты уже у него на руках и он готов отстаивать свою точку зрения и претворять в жизнь то решение, которое мы в итоге примем. Важно, чтобы 80% присутствующих были согласны с ним и 100% — готовы его реализовы-вать. Если вы этого добились, то — вперед на всех парусах.

Но в то же время я против подавления несогласных. Если собралось десять человек и восемь из них голосуют за одно, а двое за что-то другое, то мы не станем биться за устраивающий всех вариант. Мы позволим этим двоим на деле опробовать свои идеи. Ведь важно не то, что думают эти десять топ-менеджеров, а то, что думает потребитель. Поэтому мы разрешаем небольшие эксперименты наперекор большинству — чтобы узнать мнение покупателей. У некоторых наших самых удачных идей именно такая история.

Лет шесть назад у нас в компании разгорелся яростный спор по поводу автоматического спрея Air Wick Freshmatic для освежителя воздуха. Все началось с того, что один из наших корейских брэнд-менеджеров увидел в местных магазинах новую разновидность электронного диспенсера ароматических веществ. Ему показалось, что сделан он так себе, но сама идея очень понравилась. И он рассказал о ней на совещании руководства, вызвав бурные дебаты. Двое руководителей поддержали его: они сочли, что в Европе на диспенсер будет высокий спрос. Но большинство было против: то, что хорошо раскупается в Корее, не обязательно пойдет на Западе. Во-первых, электронный распылитель должен стоить дороже обычного, и неясно, как к этому отнесется рынок. Во-вторых, мы никогда не имели дело с электроникой. И если говорить о серийном производстве, то оно требовало новых мощностей. Тем не менее, два человека считали продукт перспективным и бились за возможность это доказать.

Если кто-нибудь хочет выйти один против всех и сказать: «А я убежден, что это так. Вы все не правы! Нам надо это делать», — тогда я готов попробовать. В тот раз я тоже сказал: «Вот деньги — давайте, разбирайтесь, но только пока не запускайте серийное производство». Они так и сделали.

В январе 2004 года идею опробовали на потребителях в Великобритании — результаты превзошли все наши ожидания. К концу года мы продавали распылитель уже в 30 с лишним странах, и в Китае строили новый завод для его производства.

Сейчас множество моделей Air Wick Freshmatic можно купить в 85 странах, и она ежегодно приносят нам более ?200 млн. В нашей истории это была самая удачная новинка.

Конечно, не всегда все получается так гладко. Не раз мы выпускали товары, которые нам очень нравились, а покупателям — нет. Недавно мы разработали отличный очиститель для микроволновки. Кладете пакетик в печь и включаете ее. Микроволновка нагревается, пакетик лопается, очиститель разбрызгивается по всей ее внутренней поверхности, а пакетик превращается в тряпочку, которой вы вытираете средство. Это было отлично придумано. Но, оказалось, люди не хотят часто чистить микроволновые печи. И мы остановили производство. В случае неудач мы стараемся обойтись малой кровью.

На самом деле для людей, которые вписываются в нашу компанию, неудача — мощный стимул. Они сами по себе так азартны, что ради реванша готовы работать с удвоенной энергией. Каждый хочет сделать что-нибудь выдающееся.

Одного руководителя я только что перевел из Чили в Турцию. Он преуспел на прежнем месте — запустил в Латинской Америке дезинфицирующее средство 'для рук Dettol, один из наших прославленных брэндов. Не то чтобы никому до него не удавалось сделать что-нибудь подобное, но все-таки он свернул горы. Это он привез Dettol в Чили и создал условия для развития брэнда. Это — его след в истории компании.

За подобные свершения мы людей продвигаем по службе, а более высокая должность, скорее всего, будет означать переезд в другую часть мира. Многие смотрят на нас и думают: там, наверное, одни психи работают. Но на самом деле мы ищем людей зрелых, энергичных. Если эти качества вы проявите в RB, это обязательно оценят.

Я возглавляю компанию больше десяти лет и с радостью поставил бы себе в заслугу и блистательную стратегию, и тонкое понимание мирового рынка. Но мы и сегодня отталкиваемся от той же самой «картины будущего», что и тогда, сразу после слияния. Наш принцип ведения бизнеса прост: отберите 17 самых сильных брэндов в самых быстрорастущих товарных категориях, совершенствуйте их и инвестируйте в них — и так на каждом рынке.

Вообще, главное, что отличает RB от других компаний, это ее люди и ее корпоративная культура. Мне достаточно трех минут, чтобы сказать, подходит нам человек или нет. Пусть уж лучше место долго пустует, чем мы возьмем кого-нибудь не того. Вот что важно.

Система оплаты труда в Reckitt Benckiser

В RB считают, что ее принцип оплаты труда укрепляет инициативность. в своем годовом отчете компания утверждала, что главное условие мощного роста RB — вознаграждение, которое зависит от качества работы. Согласно исследованию, которое гарвардская школа бизнеса проводила в 2006 году, вознаграждение топ-менеджеров компании (включая гендиректора) складывается из трех частей: базовая зарплата, ежегодные денежные премии, долгосрочное поощрительное вознаграждение. Базовые зарплаты почти те же, что и у конкурентов. но у нас лучше система бонусов. если руководитель выполняет план, то раз в год получает 40% от своей базовой зарплаты в качестве бонуса. если он его перевыполняет (что, как правило, означает удвоение плановых цифр), то может заработать бонус в размере до 144%. долгосрочное стимулирование — опционы и акции, выдаваемые на определенных условиях, — зависит от того, выполняет ли человек 3-летний корпоративный план увеличения прибыли на акцию. Каждый год компания ставит перед руководителями новые долгосрочные цели.