Корпоративное управление: правда
и мифы

В последнее время ни одна дискуссия об обиженном акционере, нерадивом руководстве или мудром совете директоров не обходится без благозвучного словосочетания «корпоративное управление». Остается поточнее договориться о том, какой смысл мы вкладываем в это понятие.

Термин corporate governance принято переводить на русский язык как корпоративное управление, хотя глагол govern означает нечто более возвышенное — «править». Вот как определяет корпоративное управление рейтинговое агент­ство Standard & Poor’s: «взаимодействие между менеджерами, директорами и акционерами для стратегического управления компанией и контроля над ней, наращивания акционерной стоимости, а также обеспечения того, чтобы все финансово заинтересованные лица получали причитающиеся им доли в доходах и активах компании». Следует отметить, что «менеджеры» — это исполнительное руководство, «директора» — совет директоров или наблюдательный совет, а «акционеры» — собственники акций или долей в уставном капитале.

Таким образом, речь идет о том, как выстроить такую систему управления, при которой акционеры могут быть спокойны за свое богатство, приумножаемое наемными менеджерами под мудрым правлением совета директоров — ключевого элемента этой системы. При этом можно говорить о триединой цели корпоративного управления: (i) выработка и реализация стратегии, обеспечивающей (ii) увеличение акционерной стоимости и (iii) выплату причитающейся доли в доходах и активах.

Есть как минимум две модели корпоративного управления: одна для распыленной структуры акционеров (так называемая «англо-саксонская»), а другая для случая, когда имеется контролирующий или блокирующий собственник (так называемая «континентальная»).

Корпоративное управление акционерных обществ с госучастием

Казалось бы, когда контролирующий или блокирующий собственник — государство, легче достичь триединой цели корпоративного управления. Однако присутствие государства привносит две проблемы: (i) как, активно выполняя функции собственника, не поддаться искушению перейти на «ручное управление» в отношении подопечных предприятий и (ii) как обеспечить равные условия игры и честной конкуренции для государственных и для частных предприятий.

В международной практике встречаются принципиально разные подходы к управлению государственными активами. Например, в странах Латинской Америки такие активы в высокой степени централизованы и находятся под всесторонним контролем со стороны государства, которое широко представлено в советах директоров. В некоторых странах госкомпании объединены в холдинги с централизованными функциями планирования и распределения доходов (например, холдинг FONAFE в Перу). Противоположный пример — Финляндия, страна с развитой рыночной экономикой, где государству тоже принадлежит большая доля собст­венности. Но финские компании с госучастием работают преимущественно на рыночных прин­ципах (за исключением небольшого числа стратегических предприятий), безо всякого вмешательства со стороны государства в вопросы управления — прямого или косвенного. В частности, представителей государства нет в советах директоров и исполнительных органах. Процесс принятия решений советом директоров максимально прозрачен и исключает любое вмешательство правительства. Финские госкомпании не призваны решать какие-либо политические и социальные задачи, их цель — увеличение акционерной стоимости.

Существуют и компромиссные модели, например такая, при которой в качестве кандидатов от государства в совет директоров избираются независимые директора. При их выдвижении и отборе основные критерии — профессионализм и наличие соответствующего опыта. Представительство государства в советах директоров сведено к минимуму в таких странах, как Дания, Голландия, Норвегия, Швеция, Австралия.

«Управлять нельзя приватизировать»: где поставить запятую?

Риски, связанные с исторически низким уровнем корпоративного управления в российских госкомпаниях, неизбежно находят отражение в относительно низкой их оценке инвесторами.

В преддверии приватизации особенно остро встает вопрос о повышении акционерной стоимости компаний. Таким образом, приватизация может послужить хорошим поводом для совершенствования корпоративного управления, причем не только в продаваемых компаниях, но и в госсобственности в целом.

Правда, при этом возникает вопрос: а стоит ли ждать того светлого дня, когда качество корпоративного управления в госкомпании достигнет заданного эталона, для того чтобы начать приватизацию? Ведь до сих пор попытки реформирования системы корпоративного управления компаний в контексте продажи госпакетов, как правило, были фрагментарными и несистемными, а потому малоэффективными. Помимо этого, всем хочется купить немного недооцененный актив, а затем увидеть, как его стоимость растет — в том числе и под влиянием такого ключевого фактора, как качество корпоративного управления.

Роль Совета директоров в госкомпаниях дополнительно осложнена по сравнению с част­ными. Это связано, в первую очередь, с двоякой функцией государства: оно выступает и как собст­венник, и как регулятор, перед которым вдобавок стоят цели социальной политики. Задача совета директоров — сбалансировать экономические интересы компании и социальные цели государст­ва. Чтобы ее решить, нужен коллектив профессиональных, независимых директоров с опытом работы в компаниях с высокими стандартами корпоративного управления.