История рекламного ролика, рассказанная
гендиректором SodaStream

Идея: когда в 2007 году Бирнбаум пришел в SodaStream, компания еле сводила концы с концами. Но он верил, что индустрия газировки созрела для подрыва — и посягнул на Coke и Pepsi. А дальше случилось неожиданное.

Из-за перелета я пропустил Суперкубок 2013. Зато, когда вернулся с деловой встречи в израильский головной офис, мы с руководителями SodaStream отправились в бар, чтобы вместе смотреть американский футбол. По израильскому времени Суперкубок шел с полуночи до четырех утра, но никто не хотел пропустить матч. Дело в том, что SodaStream купила рекламное время, чего до нас ни одна израильская компания не делала. Крупный расход для фирмы нашего масштаба, но идеальный способ повысить узнаваемость бренда — ведь мы взялись активизировать сбыт в США.

Нашу рекламу увидели более 100 млн зрителей — но совершенно неожиданно еще больше людей посмотрели ролик, который так и не вышел в эфир. Этот первый ролик для Суперкубка был прямым подкопом под Pepsi и Coke. Мы попытались показать, как домашние баллончики с газом SodaStream спасут Землю от миллиарда банок и бутылок, попадающих на свалки каждый день. Канал CBS отверг эту рекламу, и после юридических тяжб нам пришлось показать менее задиристый вариант. Но судебный спор широко освещала мировая печать, и с точки зрения пиара реклама стоила своих денег.

Эта история показывает, что онлайн-видео и соцсети продвигают продукцию не хуже, чем телеканалы. Кто-то выдумал, что мы предложили такую рекламу специально — в расчете на отказ CBS. Это не так, но мы, безусловно, выиграли от того, как стали разворачиваться события.

Новая война с колой

В 2007 году, когда я пришел в SodaStream, дела у нее шли неважно. У меня был опыт маркетинга потребительских товаров — мне всегда нравились предприятия, отгружающие товар в магазины. Окончив бизнес-школу Гарварда, я два с половиной года проработал в Procter & Gamble, где освоил практику маркетинга. Потом перешел в Pillsbury и пять лет выпускал новые бренды, в том числе Häagen Dazs и Green Giant, в Израиле, где вырос. Еще три года я работал в фирме венчурного капитала (как раз когда был пузырь доткомов), после чего стал президентом отделения Nike в Израиле. Это была не работа, а сплошное удовольствие — мне нравилась компания и ее культура.

Потом в декабре 2006 года мой друг Ювал Коэн, частный инвестор, попросил меня заехать в компанию, которую он подумывал купить. Я взял полдня отгула и встретился с ним в штаб-квартире SodaStream. Меня удивило, что он заинтересовался этой компанией. Обычно Ювал инвестирует в софтвер и хайтек, а не в выпуск товаров для дома.

Способ домашней сатурации изобрел в 1903 году Гай Джилби, лондонский торговец джином: он придумал аппарат, который закачивал под давлением в воду углекислый газ, в результате чего получалась газировка. Можно было добавлять ароматизаторы и получать содовую разного вкуса. Лет 50 аппаратом пользовались в основном в Букингемском дворце и в домах британской аристократии, но потом, в 1970-х и 1980-х, он стал популярным потребительским товаром. На пике спроса, в 1980-х, сифоны были у 40% британских семей. Но за следующие 20 лет компания, которая изначально действовала как дочернее предприятие W&A Gilbey, зачахла. Какое-то время ею владела Cadbury Schweppes — но не развивала предприятие, способное поглотить ее собственный ассортимент. В 1990-х компанию купил израильский предприниматель, и к 2006 году она была на грани банкротства. Ни инвестиций, ни новинок, ни проникновения на зарубежные рынки — вообще никакого развития.

Я провел с управленцами несколько часов, после чего Ювал спросил, покупать ли ему компанию. Я подумал, что потенциал у нее есть. И сказал: «Почему нет, если цена правильная». И вернулся на работу в Nike.

Через три недели Ювал сообщил мне, что купил SodaStream за $6 млн и хочет, чтобы я стал там генеральным. Меня это ошарашило — ведь я никуда не собирался. Но, подумал я, разве не здорово испытать свои силы в чем-то новом? Ювал предложил мне долю собственности в SodaStream, но друзья и домашние не могли поверить, что я ухожу из Nike. Мой 13-летний сын, который занимался спортом, рыдал: «Папа, ну почему, почему?» На прощальной вечеринке коллеги из Nike подарили мне старые сифоны для газировки. Они думали, что SodaStream — это шутка. Но, на мой взгляд, что-то в этой компании было.

Я нанял новый управленческий состав. Главное, что мы принесли с собой, — оптимизм. У прежних менеджеров не было идеи, не было мечты. Они были хорошие люди, но любили хвастаться, что SodaStream принадлежит 85% «бизнеса домашней сатурации» — какой-то непонятной индустрии, о которой никто не знал. Я сразу сказал, что мы будем конкурировать с производителями газировки. Мы перестроили мысли, изменили направленность и стали заниматься не столько производством, сколько организацией, ориентированной на потребителя. Домашний сифон — песня не про то, как в воду запускают пузырьки, а про то, как создать более экономичную, устойчивую и здоровую альтернативу бутылкам с безалкогольными напитками. Чем завоевывать рынок «домашней сатурации», лучше мы будем наращивать свою долю в международном $260-миллиардном бизнесе газированных напитков. Меня раззадорила идея конкурировать с Coke и Pepsi. В компании и за ее пределами мы заговорили о новой войне с колой.

Клетка для рекламы

Такая стратегия имела смысл, потому что индустрия газировки созрела для подрыва. Укоренившиеся товары — не то, что нужно потребителю. В них слишком много сахара, а отходы угрожают окружающей среде. Кроме того, они неудобны: зачем тащить из магазина тяжелые сумки, если можно приготовить превосходный напиток за считанные секунды из водопроводной воды? Уверен, что мало кто действительно привязан к старым брендам. Потому-то и появляется так много новых, в том числе энергетические напитки, природная газировка и вода со вкусовыми добавками. Потребителям хочется чего-то еще.

Мы сразу же взяли курс на инновации. Наш аппарат живет на кухонных столешницах. Поэтому, чтобы заработать право на место, он должен великолепно выглядеть и постоянно быть в употреблении. Мы наняли талантливого главного инженера и начали работать с Ивом Беаром, блистательным дизайнером, который больше всего известен своими креслами.

Затем дистрибуция. Несколько лет назад продукция SodaStream продавалась в 13 странах и 25 тысячах магазинов. Сейчас мы в 45 странах и 60 тысячах магазинов. Из них 16 тысяч американских, в том числе Bed Bath & Beyond, Walmart, Target, Williams-Sonoma, Macy’s и Staples.

После того как мы создали новую продукцию и более масштабный сбыт, настала пора всем об этом рассказать. И с учетом нашего масштаба сделать это надо было с умом. Годовой маркетинговый бюджет SodaStream примерно $75 млн, а у Coca-Cola — в 2012 году — около $11 млрд. И мы поставили перед собой задачу выделиться в рекламной разноголосице, чтобы каждый потраченный маркетинговый доллар принес нам двадцать. Мы много думали о том, как подключить «сарафанное радио», создать вирусный эффект, обзавестись фанатами и быть дерзкими.

Одной из крупных маркетинговых побед стало нечто под названием «Клетка». Ее придумала новая сотрудница нашего бельгийского филиала. Она подсчитала, сколько в среднем банок и бутылок выбрасывает ежегодно одна бельгийская семья, а потом выудила все это количество из мусорных контейнеров. Под эти банки и бутылки она придумала громадную коробку-клетку, чтобы показать истинный объем контейнеров из-под газировки. Для Бельгии клетка получилась размером с минивэн, а для США, где семья выбрасывает 2000 банок и бутылок в год, — втрое больше. Мы установили 25 «Клеток», в основном в местах, где ходит много народа (например, в аэропортах). Многие останавливались почитать, что это такое, — и информация распространялась.

Потом в один прекрасный день мы получили предупреждающее письмо от Coca-Cola. Скорее всего, один из ее руководителей увидел «Клетку» в аэропорту Йоханнесбурга. Компания писала нам, что мы порочим ее бренд, и заявляла, что не имеем права использовать в экспозиции их торговые марки. Мы связались со своими юристами и за несколько минут доказали несостоятельность претензии. По законам ЮАР, после того как товар продан, никто уже не может претендовать на бренд — у юристов это называется исчерпанием. А поскольку мы собирали банки на помойке, было бы странно со стороны Coke претендовать на владение торговой маркой — не хочет же она сказать, что ей принадлежат все выброшенные банки и бутылки.

Более того, мы не сделали ничего, порочащего бренд: мы просто рассказали правду о том, сколько банок и бутылок попадает на свалку. (Многие думают, что мусор в основном перерабатывается; на самом же деле примерно 70% просто вывозят или сжигают.) Не мы спровоцировали спор — его затеяла Coke, отправив нам письмо, но он, конечно, стал достоянием гласности. Почему же не воспользоваться возможностью? Мне кажется, СМИ во всем мире привлекло именно то, что мы осмелились противостоять гиганту.

Революционный продукт

Герард Мейер, который руководит американским SodaStream, все шутил, что о настоящем успехе нашей компании можно будет говорить, когда случатся две вещи: мы купим корпоративный самолет и покажем свою рекламу на Суперкубке. Самолет мы так до сих пор не купили, а что до покупки рекламного времени на Суперкубке, то в конце 2012 года Герард всерьез выдвинул такое предложение. Мы прикинули, во что это обойдется: примерно $4 млн. На мой взгляд, это имело смысл как стратегическое заявление Америке, что SodaStream становится серьезным игроком. Суперкубок давно уже стал платформой для объявлений о новых эпохальных товарах. Coke там мелькает постоянно, а Pepsi в том году спонсировала шоу в перерыве между таймами (с Бейонсе в главной роли). Мы могли бы вызвать эффект разорвавшейся бомбы прямо на их территории. Чем больше я об этом думал, тем яснее казалось решение. Я даже не обсудил его с нашим советом директоров, чем некоторых из них весьма удивил.

Мы немедленно связались с Алексом Богуски, блистательным креативщиком, который делал наши предыдущие рекламы. На Суперкубке нужно развлекать зрителей, там уместен юмор. Алекс придумал ролик под названием «Играем по-другому». К супермаркету подъезжают фургоны Coke и Pepsi. Под мелодию Dueling Banjos оба водителя сгружают на ручные тележки ящики с бутылками и наперегонки бегут к магазину. У дверей пластиковые бутылки начинают взрываться и исчезать.

В кадре появляется человек за прилавком. Он демонстрирует, как работает аппарат SodaStream, а потом выпивает стакан только что изготовленной колы. Голос за кадром: «С SodaStream мы могли бы сэкономить 500 миллионов бутылок только в день игры». Ни убавить ни прибавить. Тут и выброшенная пластиковая тара, и издержки доставки — перевозки и отгрузки газировки, и экологические преимущества нашей продукции. Я не мог дождаться дня, когда увижу рекламу по телевизору.

Но канал CBS думал иначе. Посмотрев раскадровку, его руководители сказали, что мы высмеиваем водителей грузовиков — мол, они выглядят туповатыми и что мы переборщили, заставив бутылки с газировкой взрываться и заливать стоянку. Я сказал, что хочу поговорить обо всем этом с их генеральным. Они прислали своего юриста. Я сказал ему, что мы не собирались никого высмеивать и ничего преувеличивать. Мы делаем легкий и правдивый сюжет. Я пообещал учесть их пожелания в ролике и представить его на утверждение. И мы его сняли, но в то же время наняли несколько лучших в мире юристов, специализирующихся на рекламе, чтобы они обосновали нашу позицию, если CBS все же откажется выпускать ролик в эфир.

Увидев готовый ролик, я понял, что он точно сработает. Там не было ни капли недоброжелательности или насмешки. Мы представили его на утверждение, и CBS его отверг — на этот раз без объяснений. Наша команда юристов ничего с этим сделать не смогла. Мы провели исследование и выяснили, что это первый случай, когда американская сеть телевещания отвергла рекламу «по коммерческим мотивам», а не из соображений благопристойности. На мой взгляд, CBS не понравилась наша реклама, потому что она критиковала Coke и Pepsi — главных рекламодателей канала. Я очень расстроился.

Алекс Богуски расстроился еще больше. Он дал интервью профессиональной газете рекламщиков, где высказал все, что думал по поводу случившегося. И вдруг эта история появилась всюду. Мы тут же разместили запрещенную рекламу в интернете, и ее стали смотреть миллионы. (На текущий момент более 5 млн просмотров на YouTube.) Даже в тех странах, где Суперкубок не показывают, газеты рассказали об этом.

По контракту мы все же должны были выпустить в эфир рекламный ролик для Суперкубка — время-то мы уже купили, и мы представили новый вариант под названием «Эффект». Несколько человек наливают воду из сифонов, а в это время бутылки с готовой газировкой (бренды неразличимы) испаряются. Идея та же, что и в запрещенном ролике, но не так весело и не так заметно противопоставление с Coke и Pepsi. Этот ролик стал седьмым в рейтинге рекаламы.

Но запрещенный сюжет, бесспорно, сделал для нашей славы больше. По данным одного агентства, мы набрали 6 млрд пиар-контактов — так много о нашем споре с CBS писали и передавали в эфире. Эл и Лаура Райсы написали замечательную книгу, которая называется «The Fall of Advertising and the Rise of PR» («Закат рекламы, восход пиара»), — это моя настольная книга.

Я предпочту инвестировать не в рекламу, а в пиар — ведь это не наш рассказ, а рассказ о нас. Цифровые медиа изменили источник и количество сообщений, получаемых потребителями. Если бренд хочет стать заметным, лучше растить своих «миссионеров», а не покупать охват и частоту повторения рекламы. Запрещенная реклама принесла нам победу, судя по качеству и количеству наших контактов, и этот сюжет донес до всех идею, что мы продаем товар, неугодный Pepsi и Cola, которые предпочли бы, чтобы о нем не знал никто.

К концу 2013 года мы уже решили купить рекламное время и на Суперкубке 2014 года. Поскольку в этом году мы раньше приняли решение, наша рек-ламная кампания будет лучше скоординирована с нашими ритейлерами. Мы сделаем экспозиции внутри торговых залов и позаботимся о том, чтобы нужные товары были в наличии. На момент написания мы еще не определились с идеей рекламы, но мы точно переведем кампанию на следующий уровень. Мы хотим подчеркнуть, что SodaStream не нишевый продукт. Маленькая компания, купленная Ювалом за $6 млн, достигла рыночной капитализации в $1 млрд с лишним. Мы пока еще не велики, но в индустрии газированных напитков растем быстрее всех. В этом году на Суперкубке мы скажем всем, что никуда не делись.

Примечание редактора: В ответ на нашу просьбу прокомментировать эту статью пресс-секретарь CBS сказал: «Стратегия бесплатной рекламы путем раздувания споров прошла проверку временем. Она существовала до этого примера и, конечно, будет и после».