Гендиректор TJX о том, как вырастить хорошего
закупщика

Вся моя семья так или иначе связана с индустрией моды. Отец работал в оптовой торговле, мама — художник. Папа был очень хорошим бизнесменом, мудрым и чутким человеком. В детстве я много времени проводила в его нью-йоркском магазине и уже тогда поняла, что хочу работать в бизнесе и что мне нравится общаться с людьми. До поступления и во время учебы в колледже (моя специальность по диплому — маркетинг и менедж­мент) я работала на полставки продавцом в магазине Fortunoff. Закончив учебу, я начала работать в знаменитом нью-йоркском универмаге Saks Fifth Avenue, затем перешла в Bamberger’s. В 1983 году я переехала в Бостон, устроившись в первый магазин, открытый там сетью модной одежды Hit or Miss (сегодня это часть TJX), откуда я перешла в Chadwick’s of Boston (тогда это было отделение нашей фирмы, занимавшееся продажами по каталогу). Прежде чем в 2007 году возглавить TJX, я прошла в компании через целый ряд руководящих должностей.

Сегодня TJX принадлежит семь розничных брендов, представленных в США, Канаде и Европе, и компания лидирует в сегменте розничных продаж недорогой одежды и предметов интерьера на американском и мировом рынке. В 2013-м ее оборот составил $27,4 млрд. У нас богатейший выбор великолепных моделей и брендов — и вся продукция стоит очень дешево. Мы работаем совсем не так, как большинство розничных сетей. Любой наш магазин — это целый торговый центр, где на площади более 7 тысяч кв. мет­ров представлен богатейший ассортимент товаров. Чтобы обеспечить такое разнообразие, мы работаем с более чем 16 тысячами поставщиков из разных стран мира. Мы не зацикливаемся на каком-нибудь одном виде товара и не гонимся за тем, чтобы каждое изделие было представлено у нас во всех размерах и разновидностях. К нам приходят, чтобы найти что-то необычное и ­оригинальное — и по очень привлекательной цене. И когда человек такую вещь находит, он спешит ее купить, так как знает, что до следующего раз она вряд ли его дождется. Ассортимент мы ­меняем очень часто.

Один из ключевых факторов успеха в нашем деле — способный и хорошо обученный персонал в отделе закупок. Закупщик должен прекрасно разбираться в последних тенденциях моды и потребительского спроса, понимать, сколько должна стоить та или иная вещь. Выгодную сделку ни в коем случае нельзя упустить, а для этого подчас приходится проявить невероятную гибкость. С поставщиками нужно тщательно выстраивать отношения, а это требует времени, и немалого. Чтобы стать хорошим закупщиком, нужно быть любознательным, а еще многому научиться: правильно отбирать товар, вести переговоры, выстраивать общение с поставщиками. Наша долгосрочная цель — довести оборот до $40 млрд и выше. У нас в штате 900 профессиональных закупщиков, но, чтобы расти столь быстро, TJX нужно постоянно готовить новые кадры во всех областях нашей деятельности.

С самого начала мы делали ставку на обучение закупщиков всем тонкостям работы с бюджетным ассортиментом. Несколько лет назад мы свели разрозненные тренинги в единую формализованную программу обучения и создали собственный корпоративный университет. Это один из лучших учебных цент­ров в нашей индустрии. Кроме того, значительную часть своего рабочего времени все наши менеджеры уделяют обучению персонала и наставничеству. Для меня как руководителя компании это абсолютный приоритет. Да, перед акционерами и перед советом директоров я отвечаю за бизнес-стратегию, однако без обучения немыслимо ни достижение целей, которые стоят перед нами, ни повышение доходов акционеров, ни успешное развитие компании в будущем.

Как мы растим таланты

Каждый год мы проводим набор на обучение профессии закупщика. Часто мы берем людей прямо со студенческой скамьи. В прошлом году программу закончили более 100 человек, и по ходу учебы каждый из них имел возможность лично встретиться с нашими топ-менеджерами. Часть времени стажеры проводят «за партой», часть — в магазинах, наших и наших конкурентов. Принципиальное значение для нас имеет отлаженная коммуникация внутри компании: в наших магазинах нет никаких перегородок между разными секциями, не должно их быть и между нашими отделами и подразделениями. Наша корпоративная культура строится на тех же принципах, что и наши отношения с потребителем: это преданность интересам дела, честность и забота друг о друге. И этому мы тоже учим наших стажеров. Есть в программе и финансовые дисциплины, ведь закупщик должен понимать, какие экономические последствия будут иметь его решения.

В роли преподавателей выступаем мы все, при этом наставниками новичков становятся наши самые опытные закупщики. Эта часть обучения особенно важна.

После базового курса стажеры попадают на практику в отдел планирования, где товар распределяют по торговым точкам. Есть еще несколько ступеней, которые человек должен пройти, преж­де чем стать профессиональным закупщиком. Мы также стараемся предоставить начинающему специалисту возможность поработать с разными брендами в разных отделах, подразделениях и торговых точках. Важно, чтобы он представлял себе наш бизнес целиком, и одно из наших пре­имуществ — передвижение сотрудников из отдела в отдел, причем не только в стране, но и за ее пределами.

Наш закупщик должен ощущать себя настоящим предпринимателем, не бояться брать на себя ответственность. Он должен знать, что всегда сможет найти на рынке самое лучшее предложение. В один день это будет совсем мелкая партия товара, скажем штук 600, в другой — большая, целый миллион. Он должен рисковать, но рисковать с умом. Ему придется иметь дело с гораздо большим количеством разнообразных поставщиков, чем в обычном ритейле, а потому у него должна быть чрезвычайно развита интуиция и он должен без страха принимать ответственные решения.

Наша модель обучения нацелена на развитие командного духа. Позволю себе привести конкретный пример. Не так давно одна из наших закупщиц поняла, что предложение на этот сезон в ее товарной категории не слишком хорошее. И она добровольно урезала свой бюджет, чтобы можно было направить дополнительные средства на закупки по другим, более перспективным позициям. Только подумайте! Часто ли вам приходилось слышать, чтобы кто-нибудь сам сокращал свой бюджет?

Мы всячески стараемся поощрять коллективизм среди закупщиков. Бонусы мы начисляем по итогам работы всего отдела и компании в целом, а не за результат по какой-нибудь одной товарной категории. Мы понимаем, что ошибки неизбежны, и учим сотрудников учиться на них. Если кто-то сделал неправильный выбор, мы отправляем его в наши магазины, чтобы он ­посмотрел, как выглядит его товар на прилавке, и понял, в чем же была изначальная ошибка — фасон ли это, бренд, качество или стоимость. Если товар не идет, мы немедленно его уцениваем и делаем соответствующие выводы на будущее. Однако это не значит, что наши закупщики не должны рисковать. Должны, но, повторяю, с умом.

Отдел закупок — сердце и душа нашего бизнеса. Очень удачно, что 
и я, и многие мои коллеги сами немало потрудились в этой сфере. Сегодняшние специалисты это знают — и знают, что мы всей душой болеем за дело, а потому нам легко понимать друг друга. У нас есть авторитет, и, когда мы рассказываем о чем-то в ходе обучения, нам верят. Я всегда говорю, как важно установить тесные отношения с наставником — это и в моей карьере сыграло немалую роль. У нас в компании принят неформальный, открытый стиль общения, и закупщики никогда не обделены вниманием руководства.

Готовим будущих лидеров

Самый серьезный шаг в карьере закупщика — это когда он из «одинокого волка» преращается в менеджера и должен управлять другими. Мы начинаем готовить его к этому заранее. Одно дело преуспевать самому, и совсем другое — обеспечить успех своим подчиненным. Одной интуицией здесь не обойтись. И поэтому обучение продолжается на протяжении всей карьеры, вплоть до самых высоких должностей.

Одно из самых важных качеств, которое мы стремимся воспитать в наших людях, — это умение слушать. В нашем бизнесе хорошие взаимоотношения играют решающую роль, а чтобы установить их, нужно быть хорошим слушателем. Ограниченным и негибким людям в закупках, а тем более в руководстве компании, не место. Сегодня, чтобы понять, что нужно покупателю, многие компании все больше полагаются на электронные инструменты и базы данных. На мой взгляд, в этом кроется определенная опасность. Если полностью доверить выбор машине, то наши клиенты могут и не найти всех тех приятных сюрпризов, за которыми они, собственно, и приходят в наши магазины.

Задумываясь о будущем компании, мы в первую очередь задумываемся о развитии наших сотрудников. Преж­де чем наращивать число магазинов, мы должны подготовить для них кадры. И конечно, мы не забываем о том, что хороших сотрудников необходимо удерживать, особенно в таком бизнесе, как ритейл, оставаясь для них привлекательным местом работы на протяжении всей их карьеры. И, думаю, нам это удается благодаря нашей корпоративной культуре. К примеру, мы с пониманием относимся к семейным заботам сотрудников, стараемся, чтобы они могли достаточно времени уделять личной жизни. И люди это ценят. У нас немало тех, кто, подобно мне, проработал в компании более 30 лет.

Век живи, век учи

Я участвую не только в обучении закупщиков: постоянно делиться знаниями — необходимость для меня. Стоит мне прий­ти на очередное рабочее заседание, как я тут же задаю себе вопрос: «Чему бы я могла научить этих людей?». Часто, когда меня просят помочь принять решение или высказать мнение о чьей-то работе, я ухожу от прямого ответа и вместо этого начинаю задавать вопросы: вам не кажется, что этот случай напоминает такую-то ситуацию? Если мы с вами примем такое-то решение, к каким последствиям это приведет через пять или десять лет? Так я стараюсь подвести человека к правильному решению. Я никогда не упускаю подходящего момента, чтобы научить сотрудников чему-то полезному. Больше всего я люблю обходить с закупщиками наши магазины и обсуждать с ними ассортимент и поведение покупателей. Это лучшие минуты для меня как руководителя!

Наша сильная сторона в том, что мы умеем находить любознательных и неравнодушных людей, чем бы они ни интересовались, будь то закупки, финансы, администрирование, логистика, управление персоналом, информационные технологии, управление недвижимостью, маркетинг или коммуникации. А дальше дело за нами, менеджерами — мы должны создать все условия для их профессионального роста и развития.

К 2014 году число работающих в TJX достигло порядка 191 тысячи, из них 58 — пришли за последние пять лет. Я была бы счастлива, если бы через пять лет могла бы похвастаться таким же результатом. Ведь именно благодаря этим людям наш бизнес ежедневно трудится для миллионов потребителей.