Основатель Urban Group о том, как идея разнообразия квартир потребовала навыков MBA
на стройке

В начале 2000-х со своими студентами Высшей школы экономики я проводил исследование «Сколько стоит вид из окна». Эта работа по экономике эстетического разошлась по всем СМИ и сделалась для рынка программной. Постепенно ценообразование «видов из окна» стало подчиняться тем формулам, которые мы вывели и сообщили рынку.

В 2006 году, основывая Urban Group, я держал в уме эту идею, и она «выстрелила». По сути, все, на чем растет Urban Group, — это «красивый вид», только дополненный другими ценностями из высших слоев пирамиды Маслоу: самоидентификация и самореализация человека, социальный статус... К виду из окна добавилась свобода выбора — квартиры и всего прочего, добрососедство, сопричастность, гордость за свой дом, квартал и город. Но, чтобы произвести весь этот букет, в строительстве нужно было добиться разнообразия, которому в нашей стране никто никогда не придавал значения — если говорить о массовом рынке. Предстояло сделать интересными и разными не только квартиры, но и подъезды, фасады, здания, дворы, улицы и переулки, кварталы и районы, а также то, что окружает город. Всякий элемент городской ткани должен вносить свой вклад в своеобразие, в отличия, в интересность для человека. Для российского массмаркета, да и для мирового — это сильная новация. На Западе вообще редко строят в таких масштабах (каждый наш проект рассчитан на 20—70 тысяч жителей), а если и строят — и при этом хотят отличиться, — то рассчитывают на дотации из бюджета. Мы же обходимся своими силами.

Разнообразие жилья — в массы

Сейчас у нас с продажами все в порядке, но поначалу было непросто достучаться до потребителей со своими представлениями о прекрасном. К нашему удивлению оказалось, что средний класс обладает в отношении жилья куда более низкой потребительской культурой, чем, к примеру, в автомобилях, путешествиях, одежде и других областях. Люди довольствуются тем, что у них есть, а это по большей части пеналы для укладывания на ночлег, как будто человек — это агрегат, сдаваемый на склад перед новым заданием.

Взаимопонимание с потребителями получилось не само собой, не вмиг и не бесплатно для нас. Иную ценность, иное качество мы сначала просто дарили людям, то есть держали цену на уровне конкурентов из панельного домостроения, хотя, конечно, в нашей отрасли разнообразие добавляет к себестоимости 15—20%. Люди за эту ценность не платили, потому что даже не знали, что это ценность.

Сейчас вкус к хорошему, разнообразному жилью развивается: собственно говоря, это главнейший тренд строительного рынка. Мы гордимся тем, что задала его Urban Group, а затем подхватили другие передовые девелоперы.

Панельное домостроение, как всякое заводское производство, предполагает крупную серию, а значит, является антиподом разнообразия. Технологии были настроены на стандарт, и индустрия к нему приспособилась.

А люди — они за эти годы тоже привыкли к типовым домам и планировкам и стали мыслить и оперировать квадратными метрами. Наш человек ­приноровился шмыгнуть в подъезд, задержав дыхание, дотерпеть до своего этажа — и вот оно, наконец, свое. А за дверью не свое, там ничейное, зона отчуждения. Лишь три тонких сантимет­ра двери укрывают человека от недружественной, почти боевой обстановки. Это нервирует, разъедает и человека, и социум. Нашей задачей было снять барьер между квартирой и подъездом, подъездом и улицей. Связать эти пространства друг с другом.

Я хотел, чтобы в построенных нами городах нашло отражение современное гуманитарное видение: человеку нужны не только квадратные метры, но и визуально богатая, комфортная среда, порождающая чувство особенности и сопричастности. Проработкой этого видения в Urban Group занимается «триумвират», состоящий из идеолога, девелопера и архитектора (соответственно, автор этой статьи, гендиректор Urban Group Анд­рей Пучков и наш постоянный партнер — архитектор Максим Атаянц). В этом процессе наше фирменное ноу-хау — постановка задачи архитектору: ее надо сформулировать так, чтобы и свои деловые интересы реализовать, и не вторгнуться в его епархию. Мы решали эту задачу вместе с замечательным специалистом в архитектуре и урбанистике Григорием Ревзиным, и на выходе получился заказ, с одной стороны, строго определенный, а с другой — сформулированный так, чтобы не водить рукой архитектора, не говорить ему, какие у него должны доминировать линии, какие цвета и т. п. Мы использовали формулировки вроде: «должно быть легко объяснить гостям, как найти дом» или «ни в одной точке, кроме проспектов, пространство не должно “простреливаться” дальше, чем на 100 метров». Это гарантировало, что городская среда не будет отупляюще монотонной. Атаянц формулирует наш принцип так: «по городу должно быть интересно гулять». Точнее не скажешь. На этом мы с ним и сошлись.

Организационная культура — это не слоган на стройке

Принципиально выбрав разно­образие, мы оказались перед вызовом: его надо было вписать в доступный бюджет массового жилищного строительства, то есть сделать сложный, интересный, новый продукт доступным по цене. В данный момент это, скажем, 75—85 тысяч рублей за квадратный метр. Можно сказать, что мы сами себя загнали в жесточайшие рамки, потому что разнообразие предполагает мелкие серии, частую переналадку, на порядок более сложное управление ликвидностью ­продукции — а все это тянет затраты вверх. Ничего не остается, кроме как упорно заниматься снижением издержек.

Главный генератор избыточных затрат — это раскоординация в действиях участников строительного процесса. Проще говоря, нужно сделать так, чтобы не было простоев, чтобы эстафетная палочка четко передавалась от одного исполнителя к другому. Это требует высокого качества управления, а у нас и везде с этим не блестяще, а в строительстве, да простят меня коллеги, ниже плинтуса. Сложные контракты между участниками, быстро меняющаяся внешняя среда — все это требует умений из арсенала MBA. А отрасль к этому не готова. Ее «первые лица» — заслуженные, большие строители — это пре­имущественно инженеры и специалисты в ручном управлении, но не менеджеры. Они гиганты и зачастую тираны, способные задушить всех вокруг себя. В свою очередь, обученные управленцы недостаточно сведущи в вопросах строительства. Таким образом, менеджмент живет в одних головах, а технологии и практики строительства — в других. И эти головы крайне неодобрительно судят друг о друге.

Доминирующий способ управления в отрасли — администрирование сверху, когда «большой начальник» все видит и все решает. Он, словно генерал времен гражданской, ведет многотысячную конницу, держа шашку наголо. Возможно, это срабатывало в панельном домостроении, но не сегодня, когда на первый план вышла способность динамично управлять продуктом, тонко подстраиваться под предпочтения потребителя. Идеология Urban Group требовала перейти, если использовать политологические метафоры, на «федеративную» платформу. Научиться делегировать полномочия и бюджеты и управлять «снизу». Требовалось соединить две системы: знание стройки и умение управлять в проектном режиме. В течение нескольких лет попытки соединить две управленческие культуры были безрезультатными.

А потом дело пошло, и я раскрою секрет, как и почему это получилось.

У многих моих коллег есть смутное ощущение, почерпнутое из плохих учебников, что организационная культура — это такие немного ребяческие воззвания и самонакручивания («Наши чипсы самые полезные в мире!»), от которых возникает неловкость. На самом деле это сугубо прагматичная менеджерская вещь. В организационной культуре можно выделить твердую составляющую — структуру, штат, регламенты, внутренние контракты и т. д. и мягкую — то, что называется корпоративной ­культурой и определяет слабоформализованные правила жизни фирмы. На мой взгляд, хорошая организационная культура такая, в которой команда генерирует и реализует свои идеи, подходы и т. д. Такая культура поощряет эффективность, помогает работникам раскрыть свой потенциал. Решения принимаются теми, кто ближе к земле и лучше видит ситуацию. Возможно, в каких-то фирмах наверху сидит провидец, ведающий все, что было, есть и будет. Лично я не числю за собой таких способностей. Меняется спрос, меняется покупательская способность, условия бизнеса — в одиночку это невозможно ни осмыслить, ни измерить, ни отреагировать.

Самое важное из того, что я хотел бы прояснить про организационную культуру — это развеять убеждение в ее инертности. Считается, что изменение культуры, — это дико медленный процесс, требующий многолетнего вождения по пустыне, пока из голов не выветрятся вредные привычки. У нас это служит стандартным объяснением того, почему ничего нельзя сделать: мол, люди такие… Как институциональный экономист я утверждаю: люди таковы, каковы правила. Перемените правила — и увидите, как быстро люди подтянутся и станут им соответствовать.

Как ускорить процесс изменений? Допустим, в корпорации два-три десятка руководителей высшего ранга, и они более склонны к администрированию, чем к гибкому менеджменту. Как с этим быть? С чего начинать изменения? Ясно, что помимо аккуратной смены ключевых правил нужно вбрасывать в команду свежие кадры, подсеивать носителей новой культуры.

И вот с огромным трудом ты хантишь новых людей, и среди них есть дельные, а спустя 3—6 месяцев оказывается, что они не прижились и покидают команду. Что с ними не так? Или с фирмой? У нас такое было не раз и не два, пока я не понял, в чем дело: когда «топы» приходят поодиночке, старая культурная матрица отторгает их, пережевывает и выплевывает. Следовательно, необходимо изловчиться и одномоментно ввести в команду критическую массу носителей нового сознания. По моим оценкам, для этого достаточно заполнить от четверти до трети верхних управленческих позиций.

Всякий, кто знаком с реалиями рынка труда, понимает, как трудно взять одного или ­двоих, а представляете, что значит найти и абсорбировать сразу троих-пятерых-семерых! Трудно или нет, но только будучи десантированными группой, они способны сформировать в компании обороноспособную субкультуру, такую, что их затруднительно задергать, подставить, представить в невыгодном свете, плюнуть им в лицо за дверью, сделать так, чтобы они ушли по неформальным основаниям.

Сбор такой группы — это вопрос упорства и везения, причем шансы стремительно снижаются с ростом числа одновременно заполняемых позиций. Но зато, как только Urban Group удалось одномоментно собрать критическую массу топ-менеджеров, все остальное стало делом техники. Знаете, когда китайцы наводняют интернет роликами о том, как они возводят небоскреб за считанные дни, они умалчивают о годичной подготовке, предшествующей этой стахановщине. Я тоже мог бы сказать, что все свершилось за 3 месяца, когда бы не годы подготовки.

Поменьше контролеров

Обязательное условие перехода к управлению «снизу» — постановка внутреннего хозрасчета: компания «раскладывается» на бизнес-единицы и для каждой ведется расчет прибыльности за отчетный период. Но помимо типичных, хорошо известных проблем организации хозрасчета, девелопмент сталкивается с еще одной, специфической: с трудностью расчета прибыли. Проектный цикл длится, допустим, 4 года, и по его завершении легко скалькулировать все расходы и доходы. Однако желательно видеть отклонения и сбои намного раньше и чаще — к примеру, ежемесячно. Научиться оценивать финансовый результат на промежуточных этапах, имея дело с объектами незавершенного строительства, — нетривиальная задача, но нам это удалось. Мы выбрали несколько экономических показателей, ввели несколько нормативов — и все стало гораздо понятнее, притом без контролеров.

Вообще оптимальный объем контроля — это ключевой момент организационной культуры. Необходимость экономического контроля не вызывает сомнений, а в том, что касается других видов контроля, я бы ограничился минимумом. Этому нас учит институциональная экономика. Вряд ли имеет смысл спорить со знаменитым, вошедшим в учебники кейсом Де Бирс, в котором идеология отказа от контроля раскрывается на примере бриллиантовой индустрии. В этом бизнесе организована многоярусная оптовая, мелкооптовая и розничная цепочка движения алмазов по маршруту, к примеру, ЮАР — Антверпен — Израиль, в которой задействованы разные фирмы. Поразительным является то, что при многократных передачах из рук в руки никто не измеряет отдельные алмазы, хотя вроде бы ясно, что в зависимости от их конкретных параметров может сильно колебаться цена алмазных сетов. Почему так? Потому что измерение запретительно дорого. Камень аттестует один-единственный человек, находящийся в самом конце цепочки, — это ювелир, который и так берет его в руки, и ­доказывается­, что никому в промежутках этого делать не следует. У нас же процветает обратное: внутренние контролеры в бизнесе настолько входят в раж, что чуть ли не останавливают производство! Стремление контролировать все и вся легко объяснимо, ведь некомпетентность и внутрифирменное предпринимательство в стране цветут пышным цветом. Только вот тотальный контроль не спасает от злоупотреблений: предпочтительно действовать экономическими методами.

В корпоративной культуре Urban Group минимизация конт­роля возведена в принцип. Этому помогает то, что внутренние контракты — это повторяющиеся сделки. А значит, можно опереться на механизм репутации. Если единожды схитришь или схалтуришь, тебе в дальнейшем никто не поверит. Контроль на всех передачах, приемках и так далее, конечно, ведется, и это обеспечивает инженерное и техническое качество — но это не управленческий контроль.

Я люблю города — улицы, кварталы, панорамы, здания, городскую запутанную среду… но прежде я не задумывался, что города не есть данность, как леса и горы, что их можно построить. Когда же я это осознал, то пришел в девелопмент, потому что сам продукт: дома, жилье для людей — страшно интересен.

А говоря о бизнес-составляющей, я искал рынок с неограниченным спросом. Меня не привлекают высокопсихологичные, капающие продажи в элитном секторе, условно говоря, домов на Рублевке. Мне по сердцу, когда продукция твоего бизнеса разлетается, как пирожки. Потому в строительстве я занялся не особняками, не офисами и бензоколонками, а жильем массового спроса.