«Деньги имеют значение лишь до
определенного момента»

Дэвид Пайотт уже почти 17 лет руководил Allergan, когда в апреле 2014 года Valeant Pharmaceuticals и Pershing Square Capital Management инициировали враждебный захват компании, описанный в статье «Главная ошибка корпоративного управления». Дэвид единолично представлял фирму на переговорах. Поняв, что бесконечно сопротивляться он не сможет, Пайотт с согласия совета директоров договорился о продаже Allergan компании Actavis, чья бизнес-модель была нацелена на долгосрочный рост.

HBR: Как развивалась Allergan до предложения о покупке?

ПАЙОТТ: С 1998 года, когда я стал третьим главой компании (и первым «варягом»), мы пережили колоссальный рост. Мы дважды провели реструктуризацию: сразу после моего прихода и через 10 лет, во время мирового кризиса. Сэкономленные деньги пошли на восстановление. После кризиса мы обещали рынку двузначный рост выручки от продаж и около 15% дохода на акцию.

Наверняка инвесторы вас обожали.

Это правда. Я горжусь тем, что за 17 лет мы почти не ошибались в прогнозах. Нас часто отмечали инвестиционные издания. Конечно, мы работали не ради этого — но признание всегда греет.

Джозеф Бауэр и Линн Пэйн рассказывают, как сложно справляться с давлением инвесторов, требующих быстрого дохода. Похоже, вам это хорошо удавалось — пока не появилась Valeant. В чем секрет?

Те, кто хочет купить или продать ваши акции, ничем не отличаются от любых клиентов компании. Их нужно выслушать, им можно ответить. Если они требуют больше денег, будьте готовы объяснить: «Смотрите, вот что мы можем обещать. Хотите разместить средства более выгодно — ваше право». К счастью или к несчастью, я очень упрямый.

Если дела Allergan шли хорошо, зачем Valeant и Pershing Square понадобилось захватывать вас и разрывать на части? Разве ваш дальнейший рост не был им выгоден?

У нас разные бизнес-модели. Valeant занималась поглощениями и не интересовалась органическим ростом. Ее глава Майкл Пирсон положил глаз на наши активы — и его аппетиты росли. Покупка все новых компаний прикрывала обесценивание ранее купленных активов.

Провести сделку сам он не мог: не хватало денег; он привлек Билла Экмана — и Pershing Square купила у нас 9,7% акций без нашего ведома. Так они хотели создать «волчью стаю» для атаки на нас. Если хедж-фонды и спекулянты получают слишком много акций, вы теряете контроль над компанией.

Я надеялся убедить инвесторов, ценящих стабильный рост, купить побольше акций и противостоять хедж-фондам. Но нашу сторону почти никто не занял. У каждого нашлись свои причины — и их можно понять. Это послужило мне уроком.

Вы были разочарованы?

Да. По иронии судьбы, теперь те же инвесторы говорят: «Хорошо было при старой Allergan! А теперь мы никак не найдем акции быстрорастущих инновационных компаний». Что я могу сказать? «Полностью с вами согласен».

Увы, я не смог уговорить пообщаться с прессой даже тех, кто нас понимал и поддерживал. Некоторым делать это запретило их руководство. Журналисты, освещающие М&А, плохо знали компанию, а те, кто пишет о фарминдустрии, — знали, но не успели оперативно отреагировать. Так что в СМИ наша ситуация освещалась однобоко.

Как вы думаете, мода на рыночный активизм пройдет?

Активисты и враждебные кампании — результат крайне низких процентных ставок и стремления банков к сверхприбыли. В последнее время фокус смещается с акционеров на руководство компании. Но стили инвестирования действительно подвластны моде. Придя в бизнес-школу, я об этом даже не догадывался.

Вы согласны с Бауэром и Пэйн, что советы директоров и главы компаний должны меньше думать о выгоде акционеров и больше — о здоровье организации?

Встанем на позицию общества: в последний год возникали волнения, связанные с тем, что сильные и богатые слишком много получают от социальных перемен. Многие компании стремятся к хорошим отношениям не только с инвесторами, но и с сотрудниками и общественностью, а для этого надо думать не только о деньгах.

Я вовсе не хочу противопоставить прибыль высоким целям. Мой опыт показывает, что, если компания хочет много заработать, ей нужна важная миссия. Деньги имеют значение лишь до определенного момента: людям не менее важно знать, что они приносят пользу другим. Я видел, с каким энтузиазмом работники откликаются на социальные инициативы. Помню, я шутил с подчиненными насчет экономии ресурсов и сдачи вторсырья: «Не забывайте, я скупой шотландец! Чтоб никаких лишних трат и отходов!». Люди такое любят.

Ваш подход оправдал себя во время продажи компании?

Безусловно. Я тогда оставил текучку президенту, Дугласу Ингрэму. И валовая выручка выросла на 17% — а это больше миллиарда долларов. Лучший результат за все 62 года! Помню, руководитель НИОКР предложил мне свою помощь. Я ответил: «Просто делай свою работу лучше всех и не отвлекайся на газетную чепуху». Сотрудники по всему миру превзошли тогда сами себя: они верили в нашу компанию.

Что надо изменить в законодательстве, чтобы увеличить выгоду каждой стороны?

Думаю, налоговые ставки. 35% — это ужасно много по сравнению с другими странами. Если бы ставку снизили до 20%, в стране тут же возникла бы масса рабочих мест и появились инвестиции. Высокие ставки говорят о нашем бессилии перед захватом ради налоговой инверсии. Мы платили 26%, а Valeant (со штаб-квартирой в Канаде) — всего 3%. Уверен, что налоги на увеличение стоимости активов должны измениться (и не зависеть от дохода), чтобы люди стали дольше держать акции.

Что делать компании, желающей переориентироваться на долгосрочный рост?

Главы компаний крайне редко меняют свои взгляды. Как правило, проще найти нового лидера. И совету директоров придется его принять, потому что меняется не только стратегия, но и цифры. Важно четко объяснить всем, что будет происходить. Например: «В следующие три года мы будем расти не на 10%, а лишь на 5%, поскольку мы вкладываемся в будущее. Инвестиции окупятся лишь через три года, так что наберитесь терпения».

А потом все они — совет, инвесторы, специалисты, продажники — будут следить, насколько все серьезно. Здесь нужны мужество и целеустремленность. Перестроиться можно — хоть это и очень трудно.